第3章 体验研发 把极致设计到体验中
用户服务已经消亡，一去不复返了。如果你把用户服务作为指导市场细分的方式，那么实际上，即使你想提供良好的用户服务，也已经选错了方向。
好的用户服务=坏的用户体验。
什么？用户体验不就是用户服务吗？
错。你对用户的“服务”只是整个用户体验的一小部分。“好的”用户服务会慢慢消磨你的业务，因为大多数用户体验的出发点还不足以让你在现在的市场中有效地竞争。所以好的用户服务已经死了，而且它还是致命的。如果你只是想提供用户预期的东西，那还不如别干。
过去，用户服务——工业联合体的企业可以强行告诉用户他们想要的体验。比如，病人看病就只能在医生方便的时候去医生那里做预约。等待的时间非常长，病人常常要在无菌等待室里坐上好几个小时，直到轮到自己。现在，有了Anthem’s Live Health Online这样的应用程序，病人可以舒服地坐在客厅里，用自己喜欢的设备上网，几分钟内就能够和医生联系上——何时何地全看病人的需要，而且几乎不需要等待。之后，病人还可以对体验进行评价。
现在，用户被赋予了权力，得以通过影响力巨大的社交媒体表达分享自己的经历和好恶。他们对在哪里花钱、如何花钱有无数种选择。用户服务已经过时了，取而代之的是用户体验，而且最好是极致的、对口的用户体验。
本章将采用极致用户体验这个非常不同的定义，因为绝大部分企业不仅不了解它们的用户，而且也不懂什么是极致用户体验。
把极致设计到用户体验中
适用于所有企业、所有用户类型的固定的一套极致用户体验是不存在的，你必须创新设计符合自己的市场、服务、产品和用户类型的体验。
好消息是：创新很简单。
坏消息是：找准创新的方向很难。
还好，找准创新方向的先导条件是你知道在为谁创新。这就再一次回到了用户类型上。当你花费时间和精力去真正了解你的用户，识别并且细分他们的类型之后，你就能够在设计极致的、对口的个性化体验方面领先你的竞争对手好几光年。你会知道每种用户类型的好恶，你会洞察到他们的内心。
我和太太刚刚庆祝了结婚24周年纪念日，我很幸运，因为我们的婚姻非常美满。我们的夫妻关系充满活力、乐趣，而且从未起过任何冲突，我们还养育了四个活蹦乱跳的孩子。
刚结婚时，我就许下承诺要理解太太讨厌什么，喜欢什么（现在回想起来生活就是本书的灵感之源，只是我当时没有发觉而已）。比如，如果太太说垃圾桶满了，我知道她其实是在说该把垃圾丢掉。她说好热，其实她的真正意思是要我打开空调。为了准确了解她的需求，我不得不弄清楚她喜欢和讨厌的东西，我不得不投入我们的关系中去了解她属于哪种“用户类型”（尽管我当时并不知道，这也是一种用户类型）。
和众多客服质量糟糕的公司一样，人际关系糟糕的人只关注自己。建立健康关系的最佳方式是识别出他人的需求，然后针对这些需求持续提供有价值的服务。在企业中如此，在生活中也是如此。
只是单纯地提供用户服务并不能获得成功，还需要开创一种能够满足大部分用户类型需求的、完整的用户体验。必须要明白这一点，不然就眼睁睁地看着你的公司在如今激烈的竞争环境中败下阵来吧。
谁获益？向外看，别向内看
所以，究竟什么才是“极致用户体验”？这么多年来，我采访了成千上万家公司的CEO、中层管理者、前线服务代表、各个层次的“服务提供者”，甚至是门卫，每当问及他们对客服的定义时，我得到的要么是完全不同的答案，要么就是千篇一律、毫无意义的任务描述。
然而，真正的悲剧在于，大部分我问过的人对客服的定义都是以提高利润和增收为中心的。大部分客服决定着重采用的方法都是高度碎片化的（整个公司内部一致）和高度内视化的（向内看）。举个例子，一家公司财务经理对客服的定义往往和财务相关，在市场营销部门专家眼里，客服就是和市场营销相关的，而IT部门领导对客服的理解则是和技术支持相关的。这个例子充分说明，这家公司的流程非常零碎而且内视。每个人在审视自己的角色和成就的时候，都只是从各自的部门出发，而不是作为一个信息统一的公司整体出发。而且，他们关注的只有自己，而非用户。
每个碎片化、内视化的观点背后，都存在这样几个问题：
? 公司如何赚到更多的钱？
? 公司如何才能留住用户，并赚更多的钱？
? 公司如何才能建立品牌忠诚度，并赚更多的钱？
? 公司如何设定规章流程，利用用户关系管理工具和用户需求数据库……这工具、那工具……并赚更多的钱？
最后一公里：关键是你要做什么
最近，我入住了加州圣何塞的一家豪华宾馆。由于价格不菲，我期待着能有超高质量的服务。然而，我发现一张塑料卡片上写着：网络使用每晚收费29.99美元。如果我住在街对面100美元一晚的汉普顿酒店，上网是不收费的。而且，依云矿泉水上也挂着一个卡片，写着：“9.95美元即可饮用”，好像我应该觉得这是一笔很划算的交易一样。更糟糕的是，酒店电视遥控器的背面还贴着一张纸，说偷走遥控器会罚款。虽然这不是极致的用户服务。我对这家酒店的建议就是，也许“现金收割术”能使用一时，却不能使用一世。
当创新被视为创造新的利润点，而非提供更好的个性化体验的途径时，问题就出现了。如果我来经营一家豪华旅馆，住一晚的费用我会定为1 050美元，然后给每一位入住的房客提供一个礼物篮子，装上瓶装水、小吃和其他他们可能喜欢的小玩意儿。我的用户当然也不需要为上网付费。遥控器？能付得起这么一大笔房费，还会故意偷遥控器吗？我会扔掉那个警示标，这对用户来说是一种侮辱。
设计极致用户体验的动力不是赚更多的钱。用户体验源自一个热爱用户、以用户为尊的体系。利润会随之而来。用户如果喜欢你，就会买更多的东西，经常来你这里逛逛，而且还会向自己的朋友和家人推荐你。要想达到这样的效果，就不能向内看，必须向外看，关注你的用户，了解他们的喜好。你必须了解他们的用户类型，世界上最好的公司都是这么做的。
用户服务评价：净用户价值层
每个人都在谈极致用户体验，而且很多人可能认为，他们提供的就是最好的服务。但是，极致用户服务在实际中究竟是什么意思呢？当代社会充满了极具影响力的社交网络和连接架构，我们现在所说的“极致”与过去强势的用户服务——工业联合体时期已经大不一样。
为了说明这一点，我提出了净用户价值层的概念。它是一层一层地累积的，从底层的死亡区域到顶部的超级明星区。图3-1为我们展示了极致用户体验的概念和它的“兄弟”：魔鬼式用户体验、恶劣型用户体验、底层用户体验和基层用户体验。
图3-1 净用户价值层
死亡区域
极其错误的用户价值：价值层的底层，我称之为魔鬼式用户价值。比如，餐厅服务差劲、食品味道糟糕、价格昂贵，而且最后你还食物中毒了。
罪犯带走有价值的东西，而不是提供价值，留下的只有痛楚。餐厅老板还不如闯进我家，直接从我的钱包里拿走100美元，省得我消化不良。
这就是死亡区域，处在这一范围内的企业慢慢都会倒闭，在那之前，这些成百上千的企业仍会继续提供达到犯罪水平的用户价值。
差劲的用户价值：差劲的用户价值层也处在死亡区域。这些企业只比犯罪式的用户价值强一点点，但是只需要出现一个新的竞争对手、一个具有影响力的愤怒用户，或者是科技的一个新进步，它们很轻易地就会落入深渊。它们是一架双引擎飞机，一个引擎坏了，另外一个年久失修，引擎完全失效，飞机坠毁只是早晚的事。
用户很聪明。他们理解自己花出去的成本和应该得到的收益之间的关系。预期的最基本水平是用户对一个产品或服务的普遍期望，这个水平之下的服务是不达标的，对于企业来说，这意味着死亡，这个水平之上的服务就是超出用户预期的。超级明星企业提供对口且极致的个性化体验，它们的定位远远在这个基础水平之上。
危险区域
次基础用户价值：令人惊奇的是60%~70%的企业都处在这一层级。这一层级的公司也许仍在赚钱，仍在扩张，但问题是它们有一个不治之症，却不自知。这些公司也许听说过这些问题，听说过有的用户不满意，却仍相信自己正在解决这些问题，依旧我行我素。它们没有意识到这些“问题”比想象中的大多了，而且正在吞噬它们的用户基础。次基础区域的企业经常（但不总是）会掉入差劲或者是罪犯水平的服务层次。
一般一家企业只会收到4%的不满意用户投诉，这就意味着，还有96%的不满意用户，公司并不知道。另外，不满意的用户中有91%都不会再来了。所谓“基础用户价值”，就是每个用户对于某个产品或者服务都有基础的期望。如果我选择汉普顿酒店，那么能以便宜的价格，住进一个整洁安静的小房间，我就很满意了。但是，如果花同样的钱，在四季酒店也只能住一个整洁安静的小房间，我就会很失望，因为我期望的是极致体验。
每个行业、每个用户都有基础预期。问题是，企业认为这就是它们应该提供的用户服务。毕竟，只要用户得到了他们预期的东西，就会开心了，对吧？
大错特错！
如果你只提供用户期望的服务，你的用户就会被竞争对手更优异的服务吸引过去。因此，基础层级属于危险区域。这不代表一定会失败，但是也差不多了。
比如，Kindle（电子阅读器）提供的东西正是你想要的：用户可以使用Kindle阅读，并且使用其他便利的功能。但是，iPad（平板电脑）出现了，它远远超出了众多用户类型期望的基础水平。iPad被称为“Kindle杀手”，现象级的成功极大地影响了Kindle的销量和市场主导地位，绝大部分人现在都认为，Kindle是一款应用，而非设备。
2011年，每十个美国人中就有七个说他们愿意为提供优秀客服的公司花更多钱。 注释标题 American Express Survey, 2011, cited in 75 Customer Service Facts.
iPad也具有动态的、不断改进的价值，因为它的应用开发团队活跃且富有激情，也就是说，它会变得越来越好。这一点非常重要，因为基础用户价值在不断地变化，用户需要感受到这些转变，随着科技的发展和市场经济的起起落落，用户想要更迅速、低成本地去选择服务。满足基础预期的公司会很轻易地堕落到死亡区域里，有时他们甚至都没有意识到。
最近，我搭乘了一家大型国际航空公司24小时的国际航班。我坐在商务舱，全程盯着折叠小桌板上贴着的胶带。难以置信，这只是一小节胶带，但是它让我担心飞机上是不是还有其他损坏部位。还有哪些部位是用胶带粘在一起的？航空公司的业务是怎么承诺的？
我在思考这些问题的时候，注意到还有几处配件也坏了，侧板上有一道很长的油污痕迹。飞机起飞10个小时后，乘客们都睡着了，而几步开外的数名空乘却放肆大笑，完全没把正在休息的乘客放在眼里，乘客们可都是付过钱的。现在他们醒了，乘客们面面相觑，目瞪口呆。
只要可以避免，我以后再也不会搭乘这家航空公司的航班了，我怀疑飞机上其他乘客也会这么做，这次体验实在太糟糕了。这就是公司从用户价值层滑落的典型案例。这些公司甚至已经不再提供基础层的价值了，它们落入死亡区域，而且如果不做出巨大改变，是不会好转的。
创新区域
这一区域里的公司就很有意思了，也是本书最终要帮你实现的目标。创新区域里的公司提供的服务开始超出用户的期望值。公司提供的服务已经不仅仅是用户所期望的，而且是极致的用户服务。当你完成了你的用户分类，并且学习了如何设计极致、对口的用户体验时，你的价值就会超出基础水平的期望。你越擅长设计极致用户体验，你的公司就越优秀。
良好的用户价值：这个水平的公司可以在一定程度上超越用户的期望值，你了解用户的期望，知道他们喜欢什么、讨厌什么。因此，你开始设计比较优质的用户体验。这还不是终点，你已经进入了向超级巨星发展的轨道。
优秀的用户价值：到达这个节点，你已经开始打磨自己的竞争优势。你提供的是真正的极致用户服务，企业的成长与成功已经能够自己运转了。你的用户变成你的营销机器，通过社交媒体和口碑传播，良好的产品和服务使你迅速成名，成为大家争相打卡签到的地方。
极致用户价值：这是净用户价值层的最高级别。超级明星的创新企业就位于这一区域，它们通过五类触点以及数字和非数字渠道，为所有用户提供对口的极致用户体验。它们做的正是我在这本书里教你的东西。正因如此，它们的增长是爆炸式的。
商业杀手：自杀式价值主张
用户价值是商界最容易用错的词。提供给用户的价值必须是实在的而且是对口的，否则，那些自杀式价值会让你的公司在如今极具影响力的社交媒体世界里死得更快。
用户价值需求
公司制定政策是为了自身的利益——增加利润，但诉求却是满足用户的个人价值。例如，饮用水瓶公司会说自己为了保护环境减少了塑料的用量百分比。但公司这么做，真的是为了保护环境吗？还是为了降低产品成本，结果生产了一种质量略差的产品？
还有度假村酒店告诉你的：循环使用毛巾可以拯救地球，这类行为的真正动机究竟是为了保护地球还是为酒店节省开支，这得由你自己判断。在我看来，大家都知道，循环使用毛巾可以省钱，但酒店掩盖了自己的真实目的。而用户们其实一眼就看出来了，这会给他们留下不好的印象。很明显，酒店的动机是省钱，只是不小心可能同时拯救了地球。所以对用户提要求的时候，一定要注意表达方式。
别管那些花哨的承诺了。确保你提供的价值是实实在在的，因为用户很容易就能嗅到虚伪的恶臭。
最近，我在美国印第安纳波利斯市的一家酒店住宿。梳妆台上的瓶装水上挂着一个小纸条，说酒店住客只需15美元就能够享受这瓶水了。少来这一套了！酒店只是想售卖高价产品赚取利润。还是在这家酒店，我想在自动售货机上买一瓶佳得乐饮料。走廊的标识上写着：为了用户的方便，酒店每隔一层都有一个自动售货机。我穿着短裤穿过走廊，楼上楼下跑了个遍才买到佳得乐饮料，这对任何人来说都太不方便了。
“那样就太贵了”
很奇怪的是，有人认为提供极致用户体验比他们目前提供的差劲的服务还要昂贵。一个基本的财务分析就能够揭示这个谬论是多么浅薄。
把获客成本、提高员工满意度和生产效率带来的好处做个比较，我们就会发现，获取一个新的用户比留住现有的用户贵多了。留住用户和提高员工满意度之间是有关系的，用户服务完美无缺的公司能够提供更好的职业生活，而且它的员工也更满意。仔细想想，你做过出售差强人意的产品和服务，或者执行惩罚性政策的工作吗？那种感觉太糟糕了，不是吗？如果你有过被用户大吵大闹或者指责的经历，就知道这有多悲惨了。企业现在开始意识到，利润、职业生活的质量和顾客满意度三者之间有直接的因果关系。优秀的人会寻找优秀的企业，越优秀的企业，员工职业生活的质量就越高，因而可以吸引更优秀的人才。因为如今，优秀的人才是可以享受溢价的。
根据《哈佛商业评论》刊载的一篇文章，吸引千禧一代的人才（在1982—1996年之间出生的人）已经成为一些企业当下最大的挑战之一。这些人年轻有为，受教育程度高，他们成长在社交媒体时代，超连接对于他们来说并不新鲜，因为那是他们自带的属性。其实，很多潜在的千禧一代员工在决定申请工作之前就会先在社交平台上搜索这家公司，他们希望提前知道公司的名声，免得不合适，浪费时间和精力。不仅仅是你的用户在搜索你，你的潜在员工也在搜索你。
这个故事的寓意在于：公司要想树立好的名声，就要提供极致体验。这也就意味着，你必须要建立一个能够吸引最好的用户和员工的生态系统，这样反过来可以为你省钱，因为提供极致体验意味着你的用户会和你长时间保持联系，而且你的员工也会拥有更好的职业生活。你会吸引到更好的人才，降低缺勤率，提高出勤率。而公司获得的好处不仅包括更高的利润，还有更高的用户的满意度。但是，你必须要向外看，关注你的用户，而不是向内看，只关注公司自己的欲望。
获取一个新用户的成本比留住一个老用户的成本高出6~7倍。 注释标题 White House Office of Consumer Affairs, cited in “75 Customer Service Facts.”
新使命：极致用户体验
所以，什么是极致用户体验？
极致用户体验是指通过数字以及非数字渠道提供给各种用户类型的非碎片式的个性化体验，并且远远超出用户的基础预期水平。
这种服务是动态的，也是多层次的，因为它在不断地变化和进化，并且能够满足各种各样的用户类型的需求。别指望着创造一种体验就一劳永逸了。用户的需求和口味在变化，科技的市场也在变化，你的创新自然需要与时俱进。
混合体验：数字和非数字
如今，除了清晰划定的数字和非数字渠道（或者实体渠道），公司还在建立混合体验。混合体验是用户旅程的一个重要部分。
大部分公司都有传送筒（仓）。比如，一个电话营销员工提供了一种体验，质保部门提供了另一种体验，用户支持部门也提供了一种不同的体验。社交媒体和数字营销部门提供的体验更是不一样。这种传送筒（仓）结构造成的结果是公司提供的解决方案是碎片化的。
你必须要为所有用户类型在所有触点上都提供极致的、对口的体验。不然，你提供的体验就是碎片化的，而在如今由数字连接的世界里竞争，光有碎片化的解决方案是远远不够的。
碎片化的用户服务会彻底破坏用户体验，导致用户一去不复返。我在走进一家昂贵的高端餐馆时，我对食品和服务肯定是有一定程度的期待的。也许有一个着装得体的、态度亲切的服务员指引我停车，一个专业、热情的迎宾员迎接我，太太和我可以很快地找到两个可以俯瞰湖面的靠窗座位，菜单和酒水单也无可挑剔，但就是服务员身上有一股香烟的味道，而且她搞错了我太太的菜单，结果我们两个没能同时吃上东西。这就是碎片化的服务，它很快就会毁掉你的业务。相反，极致用户服务无论在哪个触点或是哪个用户类型这方面，都应该是完整的体验。
成功的企业需要一个整体的规划来管理所有部门的各个触点，但这样的公司非常少见。必须要把用户的体验视作一个整体，而在每一个触点上的服务都必须是极致的。这也正是如今伟大的企业正在做的事情。
最近，我买了一辆帅气的欧洲品牌的豪华汽车。买这种车的人大部分对质量和服务有很高的期望，我也如此，而且他们应该受过良好的教育，事业成功，自然会比较挑剔。
展示厅宽敞整洁，马上有人为我端上了一杯咖啡。这样的开头不错。候客厅里有舒服的皮座椅，我的销售员塞奇威克既机敏又专业，而且衣着得体，整个销售过程，他都表现得非常体贴。
他和我的孩子们交谈，了解了他们的运动和学业爱好。每次我问他关于汽车的问题，他的回答都及时而且专业，然后便继续聊我的家人（这也是我最爱的话题）。他看上去一点儿都不在乎能不能打动我购买一辆车，只是很享受人与人之间的交流过程。
平均来说，忠实用户的价值是他们第一笔消费额的十倍。 注释标题 Ibid.
这个经历很神奇：我买下了那辆车，但感觉又交了个朋友。我买下这辆车是因为我相信公司所有的服务都会是同样的高水平。
天啊，我简直大错特错。
几个月之后，我开车去做第一次保养。去服务台咨询工作人员时，那个人一直忙着给我前面的用户做记录。接下来的气氛有点儿尴尬，过了好一会儿他才抬头并且突然问我：“怎么了？”连招呼都没打。由于不确定该如何回复，我解释说，自己是想把车保养一下。然后那个人走开了足足15分钟后才回来。有生之年，我再也不会去那家代理商买车了。我在Yelp上分享了这次经历，毫无意外地，很多人也在那里有过这样的经历。
这就是碎片化的用户体验，它会毁掉你的业务，由于用户回头率低而付出的广告和推广成本是巨大的。
向新用户成功销售产品的概率是5%~20%，而向老用户成功销售产品的概率是60%~70%。 注释标题 Marketing Metrics, Cited in 75 Customer Service Facts.
客服培训是万能药：秘密所在
要是不解释一下用户体验和客服培训中被人熟知的秘密的话，就太不人道了。这个所谓的秘密就是，只要企业能够让直接面对用户的员工态度更好一些，所有问题就迎刃而解了。这种观点太常见了，已经成了流行趋势。领导者认为所有的用户体验问题也是机遇，都存在于培训那些需要直接面对用户的团队。这样的想法简直是大错特错。
出现这个问题的原因之一是公司实行了一种惩罚用户的制度。这种情况我已经见过无数次（在第9章中会讲述）：有太多的企业采取了关注自身、惩罚用户的制度，而没考虑过这些制度对用户的影响。你遇到过想找零售商退货，结果店员给你列了一条条不能退货的公司制度的情况吗？发生这种事情的概率远比你想象中高得多。良好的客服培训能解决这个问题吗？培训的员工用积极欢快的语气说“不”，就能解决问题吗？会让事情有起色吗？当然不会了！
如果优秀的员工被迫采用糟糕的制度，他们也会无可避免地受到用户怒气的影响。更糟的情况是，你的那些优秀员工要么会采用你的态度去面对用户，要么他们会离开你的企业，这取决于员工的性格。但无论哪种情况，对于企业来说都没有好处。
下面这个故事说明给员工赋权能够带来积极影响，而强迫员工坚持惩罚性的制度最终只会伤害用户关系。姐妹二人正在整理她们刚逝去的母亲的遗物，不用多说，这时候人的压力很大，而且很容易伤感。母亲的遗物中有一双全新的Zappos（美捷步）靴子，一直在鞋盒里放着没有拿出来过。她们给Zappos打电话想退回这双靴子，但是没有意识到早已经超过了一年的退换期。更麻烦的是，她们已经注销了母亲的信用卡，即使Zappos同意退款，也不知道这笔退款该如何操作。
令她们感到意外的是，Zappos的销售代表出面了，她解释了公司的退款规定，但考虑到姐妹俩的特殊情况，还是给她们退货了。而且故事不止于此，后面的事情更让人感动。几天过后，她们的父亲收到了一束花，带着一张小卡片，上面写着“来自Tamika T和Zappos大家庭”。这就是极致用户体验，公司的这一举动令姐妹俩和她们的父亲非常感动，之后便经常去Zappos购物，并且在网上分享了她们的经历。
Zappos完全可以拒绝她们的退款请求。然而公司不仅获得了终身的用户，还无意中招募了两个推广商为它做市场推广。
许多企业相信用户体验培训可以让坏员工变成好员工。我的调查发现，企业文化糟糕的企业也会吸引来糟糕的员工，最后产出糟糕的用户体验。道理简单直白，但一定要注意，因为大部分企业都相信它们能够通过培训让员工变得更好，从而避免出现不良的员工表现。
“用户之魂”项目
我明白，既能够赚钱又能实现永续经营的项目都是一步一步实现的，“用户之魂”项目就是其中的代表。
你的策略需要：
清晰地表达一个美好且有意义的使命愿景来吸引优秀的人。当然，你必须按照这个愿景行事，证明你的相关言论是真实的。你的股东想把你当作榜样，他们想知道你做的事情对用户是有益的。招募优秀的人意味着要建立一个良善的企业架构。我知道这听起来很荒谬，但是世界上最优秀的企业建立的文化都是以善待用户为中心的。正是因为这些企业这样做了，它们才能够吸引优质的人才，优质的人才渴望掌握如何提供更优质的质量和用户体验的全新的、激动人心的方法。
糟糕的企业文化只会引来糟糕的员工，因此产生的用户体验也是糟糕的，导致企业最终被其他传递优秀体验的公司所取代。这个道理简单得可笑，却非常深刻。
在辨别用户企业的用户体验架构和文化之间的鸿沟之前，我是不会开始进行培训的。我强烈建议，在创建正确的企业架构之后，再开展培训项目。
我曾和一个全国性的快餐连锁企业合作。这家连锁企业过去只关注自己的系统和流程，很少去关注柜台服务员采用的沟通方式。但我注意到员工们对待顾客的方式都不是很友好，比如柜台服务员从来不对顾客微笑。因此我开始了一项培训项目，包括教授柜台服务员微笑和眼神接触的重要性。我们教会了他们如何去迎接每一个走进来的人，因此也改变了重要的第一次接触留下的印象。
定制你的用户体验培训，满足品牌的独特需求。是的，你是特别的，你的企业也是优秀的。这就是“一刀切”策略从不起作用的原因，也是为什么成百上千的企业采用通用培训项目，却总也达不到商业目标的原因。每当有人想要复制我们的培训项目时，我都说我们没有模板。我们只有成千上万的定制培训项目，它们是根据每个用户不同的具体需求设计的，而且现在归用户所有。如果有人向你兜售现成的解决方案……赶快跑！
正如我们不能用特定的名词去定义用户，我们也不能用特定的流程去界定用户服务。
最近有幸和Polaris（北极星）集团合作，这是全美最好的管理公司之一。Polaris已经拿到了印第安摩托的管理权，准备重新将其隆重推出。我被邀请去采访它的经销商，然后据此定制一个能够将Polaris的品牌使命和印第安摩托的品牌特色相结合的培训项目。Polaris的使命愿景是真正了解它的用户以及它的经销商的需求和机遇，这也使其成为美国最优秀的公司之一。Polaris知道它的培训项目必须符合品牌的独特性。
摩托车经销商有很多奇怪的想法。它们对制造商、生产规划和市场预期有自己的想法。Polaris管理层慢慢去深入了解何种类型的经销商正在售卖它的摩托车，也慢慢了解这些经销商的本质需求。然后通过创造满足不同经销商类型需求的特定品牌的传递方式以及培训项目，公司制订了一个适合所有经销商类型的大计划。结果非常完美。终端销售团队的员工培训项目需要做大量的调查和定制化服务，才能够同时为企业和用户带来价值，但是这样的项目物超所值。
为终端销售团队和其他关键的团队成员创造合作的环境。这种合作需要是持续的，并且能够平衡企业社交网络以及采用其他游戏机制和社交参与的数字解决方案。
用户体验研究不再是把你的想法强加给下属，告诉他们应该如何对待用户。这是没用的。想一想，员工为什么要善待用户？他们为什么要关心用户讨不讨厌你？他们为什么要多想一步？如果你不同他们合作，他们就没有动力投入用户体验的游戏中，因为你最开始就没有教会他们怎样玩这个游戏。你从未普及它，你甚至从未创造出游戏获胜的方式。
当你让员工也加入用户体验项目计划的实际制订过程中，他们会更容易将其付诸实践。因为他们自己参与了项目的制订。绝大部分企业在提高用户体验质量时，都未能提供有意义的动机——比如每周表彰或经济奖励。一些企业定期组织用户体验交流会，会上会问团队怎样可以把事情处理得更好，然后由同事评论有失误的地方。对于员工来说，把自己暴露在同事面前会给他们带来巨大的动力，来为用户提供更加满意的服务。
现在已经不是用户体验培训了，而是用户体验开发。它是：
? 建立一个以用户为重的企业的完整生态系统
? 建立一个优秀的人愿意为之工作的文化
? 建立一个良好的合作环境，让实践用户制度的人加入制度的创造中
? 权衡游戏机制，增加用户体验策略的回报
前不久，我与一位首席执行官（CEO）讨论用户体验。他的董事会建议他不要再在自己不擅长的事情上花费时间和精力，因为他并非一个用户体验专家，他应该引入合适的人才，为其提供资源，让其做自己擅长的事情。秘诀：要么引入外部协助，要么雇用专家使其成为团队的一员，这样才能让用户体验成为优先任务。
极致用户体验的秘密
如果说设计是极致个性化体验的关键，那么为什么有些人没有这么做呢？一个词：承诺。
很多人都会加入健身俱乐部。这需要注册并且做出资金承诺。有时候人们还会选择私人教练套餐，这就要求做出更大的资金承诺。但是这并不意味着他们就达到了健康的身体状态。
有数据显示，80%的人在1月加入健身俱乐部后，3月就不再去健身了。他们注册加入，但是之后却从不出现。剩下的20%有两种：看客和做客。看客去健身房但基本不运动，他们到处晃悠，就只是看看而已。只有极少部分的做客，全身心投入，一心一意地锻炼。做客们5分钟做完的任务量，看客们需要1个小时完成。
健身就像经商，意味着注册、到场、投身其中，而最重要的是，永远永远不要放弃。
要想设计极致的、动态的并且是多层次的个性化体验，你必须要全身心投入，而不是浪费时间在其他事情上面。识别用户类型、学习如何做到极致用户体验的过程，其所带来的痛苦能够持续数月，但就是这些艰难的时刻才让你更多地了解自己，建立起自己的长处。
如果你的企业决定要注册、到场并且投身其中，可能要多年后才能有所收获。所有伟大的企业都是从设计并做到每日计划开始的。
一个工作室的人曾经问我：“每个从这个房间里走出的人在离开的时候最应该带走的一件东西是什么？”
我回答道：我们的每个用户都有一个基础的预期，他们非常了解价格和对应的体验之间的关系，他们非常聪明。因此，做到极致用户服务的方式就是超越基础水平的预期，采用数字和非数字渠道在五大触点上为大部分的用户类型奉上出乎意料的美好的体验。
这就是其中的奥秘。
—— 秘诀 ——
令人震惊的是，很多专家辩称，企业只需要提供最低水平的用户体验就足够了，这样在售卖产品和服务时就可以获得更多的利润，而且实际上还有另外一批专家也在传播这样的观念。一想到这里，我的脑子都要炸了！
绝大部分企业失败的原因就是只做到最低程度。这样的想法如果蔓延到实践中，绝对祸害不浅。更好的个性化体验需要更多的成本，这是个无法理解的谜题。极致用户体验不在于多花钱，而在于发挥你的创造力和智力去创造更好的体验。
但是别误解我。有时候的确需要更多钱，付出更多的努力才能够做到极致。但好消息是，很多用户体验的明星企业在做了这样的投资后，收到的回报是成倍的。
我曾为全球最大的一家餐饮连锁企业做咨询服务。这家企业的问题在于它已经无法把产品做到更便宜或者更好，它的产品已经是完美的了。但不幸的是，用户竞争对手的产品也同样完美。这就把我们引向了另一个问题，如果用户花任何价钱买到的任何东西都能够获得几乎完美的用户体验，该如何使你的品牌区别于其他品牌，并且为不同的用户类型带来价值呢？答案很简单。秘密武器就是你是否有能力提供极致的个性化体验，高度贴合各种用户类型的需求。在数字和非数字渠道，在每个触点都要做到提供极致的体验。为创造完美的个性化体验而花再多的精力都是值得的，因为只有这样你才有可能获得更多的回报。