第十一章 加深感情
家访拯救了美国最差的学校
华盛顿特区的斯坦顿小学是一所糟糕的学校。“这是全美最差的一个街区里最差的一所小学，因此，整个美国最差的学校说不定非它莫属了。”说这话的，是专注于教育事业的弗雷博伊安基金会的前执行董事苏珊·史蒂文森。
2010年，这所学校的情况一片狼藉，街区决定对学校进行“全面整改”，开除校长和管理团队，一切重新开始。当年6月，28岁的卡莉·约翰·费舍罗被任命领导这次整改。
走在学校的走廊中，所见触目惊心：密不透风的煤渣砖墙，巨大而厚重的门，窗户上装着防护网，令人压抑的楼梯，昏暗的照明设施，处处都是难看的黄色油漆印，那色调就像满口黄牙一般。一位被费舍罗雇来的教师说：“这场景完全没有学校的样子，倒是让我想起了一段悲伤压抑的孤儿院故事。”
整改工作需要暂时搁置，当务之急是要打理街区刚刚接管学校工作后留下的烂摊子。斯坦顿的管理权被交给了管理特许学校的机构“学者学会”，而这个决定直到学年快结束时才宣布。通知下得如此之晚，也没怎么参考家长的意见，这让许多家长都恼羞成怒，教师们也因工作受到威胁而又惊又气。
费舍罗理解大家的怨怒，但没有时间去安抚大家的不满，因为她要立刻定夺员工的去留问题。在学年的最后一周，她的团队对所有在斯坦顿工作的教职员工进行了采访。费舍罗说，经常有孩子“摇晃书架，互相叫骂，抬起椅子威胁要往其他孩子身上扔”，把在校图书馆进行的采访扰得鸡犬不宁。
最终，学校新建成的领导队伍中只留下了49名员工中的9个人。新员工一上岗，团队便对压抑的学校环境进行了整治：把污渍刮洗干净，为得到更好的收声效果而将天花板拉低，将走廊里的灯增加了一倍，四处悬挂各大院校的校旗和励志的标语，并新刷了一层开利绿净漆。
2010年秋季开学第一天，当斯坦顿的学生们踏入大门时，他们就像走入了一间全新的校舍一般。学校的校长是新的，教职员工是新的，课程安排是新的，油漆也是新的。费舍罗和她的团队很自信，在短短一年里，他们就能为学生们带来巨大的改变。
然而在开课后不久，他们就意识到转变的难度有多大了。开学的第一周，费舍罗就学到了“擅自旷课”这个指代未经批准就私自离开教室的行为的新词。旷课行为已成了斯坦顿的“流行病”。学校的许多教室都像西式酒馆一样有两扇旋转门，费舍罗说：“孩子们会从一扇门走出去，再从另一扇门走进来。他们整天就在教室里进进出出……一会儿到走廊中，一会儿到黑暗的楼梯间，一会儿跑到食堂，一会儿又来到体育馆……”
员工们对学校的乱象束手无策。第一年中，学校下达的停学处分次数达到了令人瞠目的321次，其中很多停学处分针对的都是同一群行为败坏的学生。在所有学生里，有28%的人被归为“旷课学生”，也就是说，他们毫无理由地旷课累计超过了10天。
费舍罗表示：“这一年真是可怕，就像是在战壕里一样，感觉就像在打仗。”他们的计划统统没能奏效。就如一位旁观者对斯坦顿的评论一样，在2010—2011学年里，“这所学校从‘糟糕透顶’堕落到了‘更糟糕’”。学年进行到一半的时候，费舍罗从楼梯上跌了下来，把腿摔坏了。
她表示：“到春天的时候，我们到了什么都愿意尝试的地步。我们急切地要拿出一些不同的措施来。跌到谷底的时候，你会有用开放的心态看待一切的想法。”
在寻找解决方案的过程中，费舍罗遇到了专注于改善学校工作的弗雷博伊安家族基金的一位工作人员。费雷博伊安基金会以关注“全家共同参与”而著称，他们鼓励家长在孩子的教育中扮演更加积极的角色，并给予更多的支持。费舍罗明白，这是斯坦顿小学的一个薄弱环节。她说：“你可以重新刷漆、安装电灯、挂起校旗，也可以引进优秀的团队，但是如果你对自己所服务的人群没有信任，那么一切都是白费。”
在华盛顿特区的学校体系中，父母与教师之间长久以来就互相不信任。基金会时任总裁的苏珊·史蒂文森与这个街区的150个家庭进行了焦点小组访谈，她表示：“我们得到的结果让人很是心寒。”家长们觉得教师既不起作用，又对工作漠不关心，只是想着领薪水。许多家长自己也出身于华盛顿特区的公立学校，他们对自己的教育体验往往也满口怨言。
教师们却觉得父母对教育并不重视。他们很少参加学校的活动，让他们为自己的孩子出席一场家长会也很难。（然而，家长们的结论却与之完全相反。在他们眼中，教师们对他们的孩子不闻不问，因此，不值得他们抽时间参加活动或家长会。）
史蒂文森听说加利福尼亚州萨克拉门托有一套方案，专门刺激家长多多参与孩子们的教育。这套方案的初期测试结果看起来很有前景，她想要在特区几所学校中进行试点。费舍罗说：“我们几乎是求着弗雷博伊安把我们选为试点学校的。”
那个学年末，费舍罗将教职人员组织在一起，听取这套方案的实施方法。她心里并没有底：“到那个节点上，我的员工们全都已经精疲力竭、神劳形瘁。在周四晚上举行两小时的培训……我心里嘀咕，这场培训说什么也不会顺利的。”
在培训会上，基金会的顾问向大家揭示了这套计划的核心活动：一次“家庭访问”。也就是说，教师们要在下一个学年开始之前拜访家长，一起探讨孩子的教育情况。
所谓“家庭访问”，对于教师来说并不陌生。比如，有许多特许学校就要求教师进行家访。但是，这些家访的目的往往是让家长签订一纸“协议”，保证通过某种方式为孩子提供支持。
而弗雷博伊安基金会的家访方式却大有不同。教师们不能带任何文件进行家访，家长不必签订协议，也不用阅读任何信息。教师的任务就是提出问题并听取答案。这些问题已经事先帮他们写好了：
“告诉我，你的孩子在学校的体验如何，告诉我，你对学校的看法是怎样的。”
“告诉我，你对孩子的未来有什么期望和梦想。”
“你想让孩子将来做什么呢？”
“我该怎样才能帮助你的孩子更有效地学习呢？”
那场培训会上有一位叫作梅丽莎·布莱恩特的四年级数学教师，她说：“我的第一反应就是，‘这纯属胡扯’。”在来到斯坦顿小学之前，布莱恩特在南费城区、哈林区、贝德福德-斯图文森区这些贫民区都有过教书经验，在她看来，一次家访难有什么效果。
之后，两位家长站出来发言。这两位家长是弗雷博伊安基金会安排从萨克拉门托飞过来的，作为在萨克拉门托施行的计划的一部分，教师们到这两位家长的家中进行了访问。他们讨论了家访对于他们的意义所在：这是第一次有人问及他们自己对孩子抱有什么样的期望。学校有人上门的时候，通常是让他们填表格、探讨孩子的违纪问题，或是让他们抽时间做志愿工作。但这次的家访却不一样——这一次，教师坐在他们家的沙发上，聆听他们的心声。
听完家长们的发言后，布莱恩特的态度发生了转变。她说：“我们声称自己重视家长的心声，但从未真正去聆听他们说些什么。这个觉悟让我直起鸡皮疙瘩。我心想，天哪，我们真该多付出一点儿。”
弗雷博伊安基金会的研究表明，家访对于团结家长非常有效，也能继而改善学生的表现。费舍罗表示：“会议室中有如劈过一道闪电一般。我们心想，这一招说不定能取得巨大的反响，而且，这是我们能做到的。”
共有15名教师同意在那年夏天进行家访。刚开始的进展非常缓慢，因为家长们起初还抱有怀疑的态度。然而在此之后，对于家访的积极呼声开始在社区中传播开来。布莱恩特表示：“家长们都希望接受家访。他们会说，‘教师去你家家访了吗？他们来我家了’。”一位教师竟然还被一位因为还没有受到家访而满心焦虑的家长在街上拦了下来。
2011年秋季开学第一天，斯坦顿小学的气氛明显与以前不同了。比如，很多学生已经知道新教师长什么样，也知道他们的名字了，因为学生已经在自家的客厅里见到了正在跟母亲交谈的教师。一天，食堂里发生的一场意外导致约100名学生不得不在楼梯间排队等候。如果放在一年前，这场面一定是一片喧嚣。但是那一次，学生们既安静，又守序。
费舍罗说：“眨眼之间，我们的学校终于有了学校的感觉，我真不敢相信这一招如此见效。”
最令人瞠目的瞬间，发生在学年开始后一个月的一年一度的“返校会”上。家长被邀请到学校，与孩子的教师见面，并参观孩子们的教室。布莱恩特说，通常来说，家长的参与情况非常惨淡。“每一年的这个活动，其实就是一次打扫屋子的机会而已，不只是斯坦顿小学，在我工作过的每一所学校都是如此。除了每年都会来的三位家长之外，没有其他家长到学校来，而你已经跟这些家长把该说的话都说完了，因为他们三位什么活动都会参与。”
2010年，只有25%的家长参与了“返校会”。而到2011年，对家访的力量自信满满的员工们在学校礼堂里摆好了50把椅子。
“返校会”开始前的15分钟，50把椅子就坐满了。因此，员工们又添加了100把椅子。他们没有想到，在10分钟里，这100把椅子也坐满了。在此之前，学校的教职员工一直坐着，后来，他们不得不站起身来为家长腾出位置。当费舍罗站上舞台欢迎大家到来的时候，礼堂中挤得只剩下站人的空间了。那一天，共有200多名家长来到了学校！
布莱恩特说：“一时间，我们大家面面相觑，感觉自己来到了《迷离境界》中的异次元世界。”
令人惊喜的时刻接踵而至。家长会的出席率从上一年的12%激增到2011—2012学年的73%。学生的擅自旷课率从28%降低到了11%，学习成绩也出现了好转：在华盛顿特区中小学生受教育水平综合考试（CAS）中，阅读成绩达到“精通”水平的学生人数从9%翻至18%，而在数学考试中达到“精通”水平的学生则从9%翻了三倍多，达到了28%。停学处分则从321次下降到24次，基本上已经被完全清除了。
这项家庭共同参与计划并非昙花一现，反倒随着时间推移而变得更有影响力了。年复一年，成果不断累积：家访次数越来越多，家长参与的积极性越来越高，学生的表现越来越好，考试成绩也越来越优异。到2013—2014学年，斯坦顿小学在受教育水平综合考试中达到阅读“精通”水平的人数占比达到了28%，达到数学“精通”水平的人数占比则攀升到了38%。
华盛顿特区的一位典型的小学三年级学生平均每天在学校度过约7个小时，一年约有180天的上学日，因此总共是1260个小时。按理说，一场时长为一个小时的家访的作用可谓杯水车薪。然而，这个小时产生的影响却波及整个学年。这就是决定性时刻的威力。
一场微不足道的干预，何以会有如此显著的效果呢？我们习惯于以时间长短来考量人际关系：关系维持的时间越长，就一定会发展得更稳固。但是，人际关系并不是遵循着稳定而可预见的步伐发展的。没有人能确保人际关系会随着时间的推进而愈加深厚。如果你和你的舅舅每年都在感恩节上一成不变地寒暄几句，那么10年之后，你自然不会感觉跟他变得更为亲近。相反，你有没有遇到过一个让你一瞬间就感觉喜欢且信任的人呢？
我们接下来将会读到，如果能够营造出对的时刻，人际关系便能瞬间出现转机。斯坦顿小学的事例就是如此，而工作和家庭中的其他人际关系亦然。
那么，为什么某些时刻能够让我们与他人的感情变得更加深厚呢？
给予回应让情感更坚固
上一小节最后的问题便是社会心理学家哈利·T.赖斯倾尽职业生涯研究的谜题。2007年，他发表了一篇名为《情感科学成熟之步骤》的论文。这篇标题不起眼的论文，实际上是一次攀登学术高峰的尝试。
赖斯向他的研究者同事提出挑战，启发大家找出一个能够用来揭秘人际关系的通用理论。为什么有些感情能天长地久，有的却经不起考验？为什么我们与有些人能日渐亲密，而与另一些人却不然？简而言之，到底什么才是成功人际关系的“路线图”呢？
赖斯向参与研究的人员介绍了情感科学的“核心组织原理”——一套能够将大量零散无序的研究文献归纳在一起的概念。这套概念可以用一句话来概括：当我们感知伴侣对我们有所回应的时候，我们的感情也就会更加坚固（常用的说法是“感知伴侣回应”）。
所谓“回应”，包含三个因素。
1.理解：我的另一半理解我对自己的认识，也明白我重视什么。
2.肯定：我的另一半尊重我的身份，也尊重我的需求。
3.关心：我的另一半会积极支持我，帮助我满足需求。
请注意其中有多少因素涉及协调二字。我们希望伴侣眼中的我们与我们眼中的自己是一致的，也希望伴侣能够接受我们，帮助我们实现自己的愿望。老实说，这想法极其自私，全都是我！我！我！但是，这种自私是相互的，因为我们的伴侣也抱有同样的想法。
那么，所谓的“不回应”又是什么样子的呢？精疲力竭的你走进门，而伴侣却全然不知（即不理解）；当你描述新的兴趣爱好的时候，你的伴侣却摆出一副不感兴趣或不以为然的样子（即不肯定）；一个拥抱或一句慰藉本来能让情况大有好转，但伴侣却对你冷面相待（即不关心）。不回应的态度会侵蚀感情，剥夺我们的独特性，让我们感觉自己没有被当作特殊个体看待。
研究表明，给予回应能够让婴儿体会到安全感，也能够让孩子感到获得了支持；给予回应能让人们更加喜爱朋友，也能让伴侣之间的关系更加亲密。给予回应涉及归属感、自尊心、心理健康及一大堆积极正面的元素（给予回应甚至能够稳定日间皮质醇的释放量，“日间皮质醇”听起来虽然像是《哈利·波特》中的魔咒，但实际上是一种压力激素）。
因此，斯坦顿小学的家访活动为何会如此有效，答案显而易见：因为这些家访是一种回应。让我们再来看看教师们对家长提出的4个问题：
“告诉我，你的孩子在学校的体验如何，告诉我，你对学校的看法是怎样的。”（理解）
“告诉我，你对孩子的未来有什么期望和梦想。”（肯定）
“你想让孩子将来做什么呢？”（肯定）
“我该怎样才能帮助你的孩子更有效地学习呢？”（关心）
不要忘了，弗雷博伊安基金会是严禁教师们携带文件进行家访的。个中原因，现在已经一目了然：千篇一律的文件缺少人情味——给你，这是我们见人就发的小册子。贴心的回应与千篇一律的章程是水火不容的。
赖斯认为能够将“给予回应”这个概念应用于广泛的范围，他是正确的。盖洛普咨询公司已经列举了一系列问题，用来衡量企业中的员工对于工作的满意度。他们发现，这些问题几乎涵盖了一位典型的经理所关心的所有目标：员工对工作的投入、留职率、效率，以及绩效，甚至包括公司客户的满意度。根据盖洛普咨询公司的研究，最能说明问题的，是下文中的6个问题。请注意最后3项：赖斯本人也很可能问出相同的问题来。
1.我明白自己在工作中的职责吗？
2.我拥有合格完成工作所需的材料和工具吗？
3.我有没有在日常工作中施展自己长项的机会？
4.在过去的7天里，我有没有因工作做得好而受到认可或赞扬？（肯定）
5.我的上司或同事对我这个人关心吗？（关心）
6.工作中有鼓励我成长进步的人吗？（理解，关心）
还记得基思·赖辛格吗？那位辅导鲍勃·休斯更好地倾听客户心声，而后又为庆贺他的进步而颁发给他一对Bose耳机的销售经理。基思是一位懂得积极回应的管理者。他关注自己的团队成员，投入时间帮助他们，也对他们的成绩表示认可。就如盖洛普研究结果显示的一样，给予回应在工作和家庭生活中同样重要。
这套理论在卫生保健系统中同样具有重要意义。积极回应已逐渐成为病人看护过程中必要的组成部分。全球各地的卫生健康机构（比如上一章中的夏普公司），都将为病人提供更加礼貌周到的服务放在了首要位置。
美国医疗改进学院（IHI）是一家非营利性组织，这家组织通过减少医院失误与感染来挽救生命，也因此为大家所熟知。近些年来，这家组织也促进了以病人为本的医护方式的普及。学院的前首席执行官莫琳·比索格纳诺对这个议题有着切身体验。在9个兄妹中排行老大的比索格纳诺，有一位叫作约翰尼的弟弟。约翰尼既帅气又聪明，十几岁的时候，曾在业余时间为波士顿凯尔特人队做球童，他非常喜爱这份工作。
17岁的时候，约翰尼被诊断患有霍奇金淋巴瘤。疾病很快恶化，几年之中，约翰尼频繁入院。莫琳经常会去看望弟弟，她记得，弟弟的病房里常有一大群医生进进出出。她说：“医生们会居高临下地和他说话，也会讨论他的情况，但几乎从来不会与他平等交谈。”
20岁的时候，约翰尼的病恶化到了晚期。他来到莫琳居住的公寓，对她说：“我挺不过去了。”莫琳不知道该说些什么或做些什么，她说：“弟弟已经做好了面对死亡的准备，但我还没有。”
在那个临终关怀疗法尚未普及的年代，即便是将死的病人也会受到侵入式治疗（或者说，将死的病人更会受到侵入式治疗）。约翰尼在病房的绝大多数时间都要接受监控，还要受到满心好意但不懂如何给予回应的护理者的探查和诊疗，他们从来也没有询问过约翰尼本人的看法。
直到有一天，皮特·本格·布莱根医院（现被称为布莱根妇女医院）的一位医生来病房探望约翰尼。当时，莫琳正坐在约翰尼的床边。那位医生将脸转向约翰尼，问道：“约翰尼，你想做什么？”
约翰尼回答说：“我想回家。”
接下来发生的事情是莫琳始料未及的。那位医生让莫琳把大衣给他，他接过大衣，披在约翰尼的身上，然后把约翰尼从医院的病床上抱起来，送到了莫琳的车上。
约翰尼回到了自己的家，在最疼爱自己的亲人们的陪伴下度过了生命中最后的岁月。21岁生日几天之后，约翰尼离开了人世。
几十年后，莫琳·比索格纳诺在《新英格兰医学杂志》上读到了一篇文章，勾起了她对弟弟那段经历的回忆。文章的作者迈克尔·J.巴里和苏珊·埃奇曼-莱维坦写道：“临床医生也必须逐渐摆脱家长式的唯一权威的角色，要通过训练成为更加称职的教练或是伙伴——换句话说，就是要学习在提问‘你有什么不舒服’的同时，也提问‘你有什么愿望’。”
“你有什么愿望”，这个问题如一道闪电一般，让比索格纳诺恍然大悟。从本质上来说，这就是那位体贴的医生当天向弟弟提出的问题。现在的她也意识到，这个问题同时也触及了以病人为本的护理方式的核心。在面向千百名护理人员的演讲中，她请求大家“不要问病人‘你有什么不舒服’，而要问‘你有什么愿望’”，以此启发大家更多地给予病人体恤和回应。
这个问题很快就在许多医生和护士之间流传开来。听完比索格纳诺2014年在巴黎的一次演讲之后，来自苏格兰一家儿科诊所的护士詹·罗杰斯带着这个问题回到了工作中。她将图画纸和马克笔发给病房里的孩子们，鼓励他们在标题为“我有什么愿望”的纸上画画。
其中，有一位刚刚因为做手术住进病房的叫作肯德拉的7岁孩子。肯德拉患有自闭症，从来没有说过一个字。她的父亲陪在她身边，协助她与医护人员进行交流。
然而，肯德拉住院不到24小时，父亲便疑似心脏病突发。他立即被送到了另外一家医院，留下不会自我表达的肯德拉孤零零一人住在医院。
但是，肯德拉还是完成了“我有什么愿望”那幅画，而这也打开了通往她内心世界的一扇大门。她写道：“我的名字叫肯德拉。我有自闭症。我不会说话，就算身上疼，我也不会说。我不喜欢吃药，小心点儿，我会挣扎的。我喜欢摸别人的头发，这是我和你打招呼的方式。”（她的画请见下图，阅读时请顺着箭头指示，从左上方开始。）
她的护士们用这幅画作为她的护理指南。罗杰斯说，如果少了这幅画，护士们很容易会误解肯德拉的行为。想象一下，与一位爱抓别人头发、吃药时挣扎反抗的难以读懂其内心活动的孩子打交道是什么感受——她可能会被贴上好斗的标签，可能会被禁闭在自己的屋里，从而导致她产生更多的焦虑。
肯德拉的父亲很快恢复了过来，几天之后就与女儿团聚了。在这几天里，护士们在照看肯德拉时也特别满足了她的要求。他们给她安抚（“我喜欢抱抱，抱抱会给我安全感。”），知道她不喜欢口服药，因此选择了尽量避免开药，他们跟她击掌，不仅让她摸头发，还帮她梳头。（“我爸爸可笨了，他不知道怎么帮我梳头发。”）“你有什么愿望”这样一个简单的问题，让大家的关系彻底地改变了。
罗杰斯说，肯德拉的事例让她的一些将信将疑的同事认识到，这是一个值得向每一位病人提出的问题。时至今日，“你有什么愿望”的画画活动已经成了苏格兰每家医院的儿童病房的一项规范流程。
由于莫琳·比索格纳诺和美国医疗改进学院的倡导，这个贴心的问题已经被世界各地的医生和护士们所采纳。就像我们在斯坦顿小学的家访例子中所看到的一样，在正确的时机里，人际关系能够瞬间出现转机。
你来我往：亲密关系的魔法
在护理人员与病人之间这种牵扯丰富感情的复杂关系中，给予回应非常重要，而在较为平淡的日常交流中，给予回应也仍然扮演着重要的角色。比如，当我们被糟糕的服务激怒的时候，原因十之八九都是对方没有给予回应：你在饭店餐桌旁坐了10分钟，却没有一个人注意到你；你从来没有买过汽车保险，但租车柜台的工作人员却问你要不要再多买一份保险；你已经在电话机旁等待多时，当销售代表终于接起你的电话时，却非要让你验明身份。
给大家讲一件很让我们俩气恼的事：我们经常要订机票，而且一直都按时长排列搜索结果（我们想订飞行时间最短的班机）。在大约20年里，我们一直都选择按时长来排列搜索结果。但是，竟然没有一家旅游网站将我们的偏好记载下来。几个月前，奇普不小心错点了一个凯蒂猫的链接，时至今日，他仍然会在网上被可爱的猫咪行李箱广告四处轰炸。为什么互联网会对广告点击历史记忆犹新，但视我们真正在意的东西如过眼云烟呢？
很明显，这一连串恼人的事情背后的联系，就是理解、肯定和关心的缺乏。大家都不愿意受到冷漠的对待，这就像是被告知：你并不特殊，你只是个数字而已。
商业调研与分析公司CEB的分析师研究了消费者拨打的客服电话及事后给出的评分。让他们感到意外的是，消费者的评分中只有一半是基于刚才打过的电话给出的。另一半的评分，反映的是消费者之前受到的对待。（比如，如果一位消费者为了解决一个问题已经拨打过6次电话，那么在第7次打电话时，即便问题处理得再漂亮也无济于事了。）
CEB团队将消费者对于之前所受对待的回忆称作他们的“包袱”。绝大多数客服中心接线员的直觉都是规避消费者的包袱。如果从通话记录上看到这位消费者已经被四处推诿了一大圈，他们是不会提起这个话题的。何必提起这个话题呢？在他们看来，这样做无益于往人家的伤口上撒盐，还不如尽快把问题解决呢。
因此，CEB公司对于“处理包袱”的艺术进行了一系列研究。在一个客服中心，研究人员随意安排一批接线员对消费者的包袱不予理睬，又随意安排另一批接线员提起这段经历。举例来说，我们假设一位消费者因为新买的平板电脑的电池问题打了好几次电话。让我们来比较一下接线员们的不同回应。
忽略包袱的1号接线员：感谢您购买我们的产品。我知道您的电池出了问题。第一步，我们先点开平板电脑上的“设定”选项，确认一下您没有开启任何可能导致电量比正常流失速度更快的功能。
提及包袱的2号接线员：感谢您购买我们的产品。我知道您的电池出了问题……嗯，根据我们的通话记录，我看到您已经拨打过几次电话了，对吗？好的，谢谢您。您能否告诉我您已经试过的方法，哪些方法对保留电量有效、哪些没有效果？这样我们就可以在这个基础上处理问题，而不用把您试过的方法再重复一次了。
提及包袱实际上就是在予以回应：这说明接线员理解消费者对过去经历的不满，也对此给予了确认。这种做法对于热线服务产生了巨大的影响：消费者对于2号接线员服务质量的评价几乎比对于1号接线员的评价高出了一倍，而他们感觉为解决问题所付出的精力一下子少了84%。
在这篇关于给予回应的具有里程碑意义的论文中，哈利·T. 赖斯本意是要阐述情感中的“核心组织原理”。他原本关注的，是探讨让人际关系变得更加坚固的条件。但是，我们发现了这条原理更为广泛的用途：不仅能够用它来阐释让双方在婚姻关系中更加幸福的原因，还让我们找到了让员工感觉受到注意和重视、让病人感觉在治疗中受到了尊敬，以及让消费者通过一通服务热线便得到满足的“秘方”。
想要打造更多的连接时刻，我们就必须多给对方一些回应。
给予回应并不一定能够拉近彼此的距离。说到底，提及包袱的接线员虽然给予了回应，但在通话结束时，双方并没有洒泪道别。然而，如果将给予回应与敞开心扉搭配在一起，彼此的距离就能很快拉近了。
具体流程如下：一方先分享一件事情，等待看另一方是否也会分享一件事情作为回应。如果对方给出了回应，这便是一种理解、肯定及关心的表示：我听到了你说的话，我理解并接受你所说的，另外，出于关心，我也分享了一些我的私事。就像是飞机上一位还没等你说两句话就戴上耳机的邻座一般，不予回应的同伴切断了互动，让关系冻结成冰。
想要扭转形势，方法往往非常简单。在一个公交车站进行的一项实验中，一位研究者用两句事先编排好的话中的一句来向陌生人打招呼，其中“低亲密度”的一句话是：“哎，我今天可算是忙完了，你呢？”
而“高亲密度”的一句则让我们看到，想要发起一场你来我往的谈话是多么容易。想要达到这个效果，研究者只用说：“今天终于忙完了，太高兴了，我可真是忙坏了。你呢？”这就是所谓的高亲密度谈话！按照这个标准，握手估计要被列为限制级行为了。即便如此，受这一点儿私人信息的启发，对方给出的回应也变得私密了许多。
研究人员：今天终于忙完了，太高兴了，我可真是忙坏了。你呢？
研究对象（年轻女子）：今天不太忙，是挺开心的一天。
研究人员：你今天挺开心的？
研究对象：嗯，今天特别开心。我和一个我很喜欢的人一起出去约会了，所以说，我今天特别开心。
在这个事例中，研究人员透露了一些私人信息，研究对象给出了反馈，而研究人员又进一步给出回应，加深了两人的互动。这就是一步步构建起来的亲密关系。不用说，我们都在人际交流中体验过与此相反的互动，在这种情况下，我们的回应就像是事先编好的程序一样死板：“戴维，你在干活呢？”“没呀，混日子呗。”“好吧。”“混一天工作，领一天工资。”“没错。”“好了，回头见。”这样的关系，永远都停留在平台期。
然而，亲密的关系却随着一问一答逐步升级。说到极端的例子，我们来看看社会心理学家亚瑟·阿伦及4位同事发起的一项研究，他们将研究命名为“人际亲密感的产生实验”。（顺便提一句，这个名字作为真人秀《单身汉》的别名再合适不过了。）
在研究中，一堂心理学课上的大学生们自愿选择互不认识的另一位同学组成二人组。每一组都会收到一个信封，里面装有36个加了编号的写在纸条上的问题。有人从信封中逐个取出纸条，并要两位学生分别给出答案。
实验分成三轮进行，每一轮时长15分钟。随着实验的进行，问题也越来越私密。我们从每一轮中选取3个问题作为例子，内容如下。
第一轮
问题1：如果你能在全世界任选一个人和你共进晚餐，你会选谁？
问题4：对你来说，“完美”的一天是什么样的？
问题8：说出3个你和你的搭档在外表上的共同特征。
第二轮
问题13：如果有颗水晶球能向你揭示关于你自己、你的生活、你的未来，或是其他任何事情的真相，你想知道些什么？
问题15：你人生中最大的成就是什么？
问题21：恋爱和感情在你的生活中扮演着什么样的角色？
第三轮
问题26：把这个句子补充完整，“我希望有个人能跟我分享……”
问题28：告诉你的搭档你喜欢他/她的地方，这一次你要非常诚恳，说一些你平常不会跟刚见面的人说的话。
问题33：假如你今天晚上会在没有机会跟任何人交流的情况下死去，你最后悔没有对谁吐露心声？那你为什么到现在还没有对这个人说出想说的话？
提问结束后，两个人被分开，并完成一份包含衡量亲密度的“接纳他人量表”（IOS量表）的简短的调查问卷。在最高分为7分的IOS量表上，参与者打出的平均分为3.82分。
3.82分到底有多高呢？研究者们在学校里找了一些学生，让他们用同样一份接纳他人量表为自己“关系最密切、感情最深厚、投入最多、最亲近的关系”打分——打分对象很可能是他们的男女朋友、父母，或是最好的朋友。30%的学生为“最密切的关系”所打的分数，还不到3.82分。
想一想吧。两位陌生人坐下来交谈了45分钟，也就是匆匆吃一顿午饭或是打一通比较长的技术支持热线的时间。然而在这45分钟后，他们与这位陌生人的亲密度竟比30%的大学生与自己生命中最亲密的人的亲密度还高！
这是名副其实的“人际关系魔法”。
亚瑟·阿伦的36个问题名声大噪，如果想要和你的伙伴体验一下，你可以下载应用程序（应用程序叫作“36 Questions”）。然而从一定程度上来说，问题本身并不是重点。创造亲密关系的并不是这些具体的问题，而是你来我往的交流。如果另外36个问题能够模拟出亚瑟·阿伦营造的层层深入、坦诚相见的过程，也能起到作用。
然而，我们必须要认识到一个关键点：这个你来我往的过程不会自然而然地启动，而是需要你来主动发起。
为了进一步研究这个问题，我们向一组读者布置了这样一项任务：“下周的某个时间，当你在与一位朋友或是一位亲戚谈话的时候，有意加深话题的深度——分享一个实实在在的事例，比如你在家庭或工作中正在面对的挑战或难题，展露出脆弱的一面，并相信你的谈话对象会给予回应，这能够让你将谈话带到一个更深的层次。”
得到的回应出乎大家的意料。以下是一位名叫迈克·伊拉姆的男士的叙述：
我和公司的一位经理在办公室进行了一次谈话，这次交谈的目的本是交换项目的最新信息，而随着讨论的进行，我将话题往深处带入。在这次会谈之前，我们俩只是简单的同事关系，除了对方的职务，我们对彼此几乎没有了解。我打听到，她会在下半年搬到凤凰城，并在那里远距离操作项目。之所以搬家，是因为丈夫的身体状况不好。然后，我们又讨论了她丈夫的健康问题，他患有多发性硬化症，冬天在办公室和他们家的多层别墅里活动很不方便，因此夫妻俩才决定搬到另一座城市。后来，我们又讨论了她正在面对的困难，比如打理房子以便售卖，为搬家收拾行李，等等。
第一个问题不需要太过深刻或私密，整个过程就像是“剥洋葱”一样，通过每一次信息互换逐渐地深入，等到谈话结束的时候，我们已经深入了一大步。这个练习完全改变了我的工作谈话涉及的内容，也让我与这位女士的关系迈出了新的一步。10
人际关系并非无缘无故就能加深。如果不采取行动，人际关系就会停滞不前。就像伊拉姆在上文中所说的一样：“我们俩只是简单的同事关系，除了对方的职务，我们对彼此几乎没有了解。”这样的关系是冻结不前的。但是，正如我们所看到的那样，如果能对彼此给予回应，我们就能打造出更加紧密的联系：教师与家长之间的联系，医生与病人之间的联系，客服中心接线员与消费者之间的联系，工作中的同事之间的联系，甚至在实验室一同参与实验的陌生人之间的联系。所有这些联系，都能以惊人的速度巩固加深。
决定性的连接时刻有时虽然短暂，但能让人回味无穷。
连接时刻 要点小结
1.连接时刻能够将我们与他人联系在一起。我们感到温暖、团结、心心相印，且得到了认可。
2.想要在团队中激发彼此产生联系，我们就必须创造共同的意义。有3种做法可以帮我们达到这个效果：（1）打造让大家步履一致的时刻；（2）点明共有的难处；（3）为之赋予意义。
? 夏普重新将重心放在消费者体验上的事例包含了以上所有因素：（1）全员大会；（2）自愿自发的“行动小组”；（3）号召大家积极改进看护病人的方法。
3.共同经历过患难的小组成员会产生更为紧密的联系。在能够自愿选择面对困难、拥有一定的主动权，且困难具有意义的情况下，人们会报以欢迎的态度。
? 西亚加拉塔斯对宗教信仰者的研究表明，共同分享的痛苦体验可以被视为一种“将内团体结合在一起的社会性手段”。
4.“赋予意义”的做法能让人们重拾工作的目的。这不仅让人干劲儿十足，也能鼓励大家拿出“超越平常”的工作成果。
? 汉森的研究表明：坚定的使命感要比激情四溢更能带来高效的表现。
5.许多人都认为人际关系会随着时间日益加深，但是这个看法并不全面。有的时候，长久的人际关系会遇上平台期；而有的人际关系，则会在正确的时机飞速发展。
? 通过开学前简短的家访等措施，费舍罗和她的团队让问题丛生的斯坦顿小学起死回生。
6.根据心理学家哈利·T. 赖斯的理论，“给予回应”能够提升人际关系。所谓给予回应，就是相互之间的理解、肯定及关心。
? 斯坦顿小学的教师们聆听了家长对于孩子们的期望，这是他们给予回应的方式。
? 在健康保健行业中，护工们用“你有什么愿望”替换“你有什么不舒服”这个问题。
? “提及包袱”的接线员们对消费者过去的经历给予了确认。
7.亲密的关系是由给予回应与敞开心扉结合而成的，也是通过“一来一往”建立的。
? 亚瑟·阿伦的36个问题实验让素昧平生的陌生人变成了亲密好友，而且只用了45分钟！
5号诊所
如何对抗『各行其是』的心态？
背景信息
吃晚饭的时候，一家大型公司的销售副总裁和市场副总裁终于承认两人都早已意识到了这样的事实：两个部门的关系出了问题。市场部和销售部本应同心协力地工作，但如今，这两个部门却是“各扫门前雪”。市场团队制作出精美的宣传材料和广告，但销售团队抱怨说这些材料与消费者对公司产品的印象并不一致；销售团队坚持产品降价能卖得更好，但市场团队却嗤之以鼻地说，销售团队不过是在追求“快销”，并没有对产品的质量进行深入的挖掘。这个事例虽然是杜撰的，但类似的矛盾比比皆是。11
理想效果
管理者们受够了这种合作不力的状态。准确地说，他们的团队并没有针锋相对，只是太习惯于待在自己觉得舒服的模式中了。两位管理者下定决心，要让两支团队更为有效地合作，但他们也明白，颠覆现有模式势在必行。
如何打造决定性时刻？
这是一个怎样的时刻？这是一个需要人为打造的时刻。两位管理者策划了一次为期两天的场外会议。那么问题来了：他们该如何设计，才能让这场会议成为两支团队的决定性时刻呢？
让欣喜升级
（1）打破脚本。这次场外会议本身就打破了脚本。会议不仅是一种环境的转换，还颠覆了平常的工作日程。
（2）提升感官享受，增加刺激性。会议开始的时候，与会者被带到外面的停车场，那里停放着一辆真正的一级方程式赛车。销售团队和市场团队被打乱，分成两队，扮演起车队维修技师的角色。两支团队进行比赛，看哪队能以更快的速度给赛车换好轮胎。随着每一次尝试的推进，两支队伍的合作也越来越紧密。比赛妙趣横生，到结束的时候，两队的队员笑作一团；但到该扮演维修技师角色的时候，大家又都一丝不苟起来。活动结束后，大家回到会议室，一起探讨刚才的体验及有效合作的意义。
让认知升级
（1）被现实“绊倒”。两位管理人邀请了一位消费者参会并发表讲话，这是大家始料未及的。这位消费者探讨了与市场部和销售部打交道过程中的“阻滞体验”，他说：“我感觉就好像是在和两家不同的公司对话一样。”
（2）被现实“绊倒”并突破认知。在这次场外会议之前，市场部和销售部各派出两位成员，“深入”对方团队一周。在会议过程中，4个人与参会的各位分享了他们已掌握的经验：深入销售部的两位市场部人员的演讲题目是“市场人员对销售工作的误解”，而销售部的两位的演讲题目则是“销售人员对市场工作的误解”。
让荣耀升级
（1）认可他人。从总体上来说，两个部门的合作并不顺利，但是其间也有例外。这些在合作中制造亮点的人们收到了一份“团队化学反应大奖”，奖品是一包曼妥思糖和一大瓶健怡可乐（如果这个组合让你摸不着头脑，那就上网搜搜）。会议开完后，两位副总裁在自己的办公室里存放好一批曼妥思糖和健怡可乐，以便在团队成员赢取这份荣誉时分发。
（2）锻炼勇气。销售部门和市场部门之所以合作不力，原因之一就是他们采用了被动攻击型的沟通方式。大家在面对面的时候都很有礼貌，却在背后相互抱怨、互拖后腿。因此，大家在这次会议上练习了“关键对话” 注释标题 关键对话是一种沟通技巧，讲究切中要点、圆满得体，避免沟通中的盲点。——译者注 。这个环节广受好评，让“关键对话”这个专用语成了公司内部大家心照不宣的一个梗。回到办公室后，大家常常会拿“我们能不能进行一次关键对话？”这个问题展开交流（但这只是个半开玩笑的问题，毕竟，幽默可以作为开展严肃讨论的润滑剂）。
（3）多设里程碑。两支团队各自设立了目标，并在达成目标的时刻庆祝。他们选择的时刻包括：（1）销售部与市场部互通的邮件数量首次超过销售部门内部邮件数量的时刻；（2）一个部门的成员第一次为对方部门争取更多资源的时刻；（3）一个部门的成员第一次为对方部门解决问题的时刻。
让连接升级
（1）请注意，上文所讨论的许多活动本身就能有效地促进沟通，比如扮演汽车维修技师的体验，深入对方部门后发表的演讲及“关键对话”的练习。很多时候，同一类的“时刻”里会包含多个决定性时刻的组成因素。
（2）打造共同使命感。举行场外会议的行为本身就是一个有力的信号。让大家在办公室外的一个场所齐聚一堂，等于发出了一条信息：我们大家是同心协力的。这是一个让大家步履一致的时刻。
（3）打造共同使命感。在会议结束的时候，两位管理者给大家布置了一个挑战，为如何接近一位重要的潜在客户制订一份计划。大家必须要在两个小时里制订好计划，并将计划上报两位副总裁。这个任务虽然有难度，但正是其中的困难，才让团队成员们彼此团结在一起。
最后的总结
我们想就这个事例强调两点：（1）在这样一个牵扯复杂人际关系问题的背景下，打造一个时刻作为契机非常关键。这个时刻是一个分界点，让你有机会向大家宣布，在这次会议之前，两个部门各行其是；但在会议之后，我们大家承诺将携手共进。大家共同的参与给达成目标提供了动力——如果我的表现不佳，你可以批评指正，因为你我都知道，我曾经承诺要做出改进。（2）许多人不喜欢开会的原因，是因为会议中的情感是强挤出来的。与会者只是坐在下面，消极地倾听事先编排好的演讲而已。但是，这种情况并非不可避免，其实是一个选择的问题。组织一场有起伏、有意义、有沟通的会议其实也很简单。你不能指望着单靠讨论团结一致而将两个团队联系在一起，成员们必须切身体验到这种团结才行。正因为这种体验，这个时刻才得以成为一个决定性时刻。