03 远程工作中如何协作
规划出重叠时间
Thou shalt overlap
想要顺利地进行远程工作，你需要做好安排，让自己的工作时间与同事的工作时间有所重叠。外包给远程工作蒙上了不好的名声，其原因有很多，但最糟糕的一个就是有时候信息隔了一整天都得不到反馈。没错，在这种信息延迟的情况下也能工作，但我们不鼓励这种方式。在37signals，我们发现，4个小时的重叠时间就正合适，既能避免信息延迟，也能让大家产生同在一个团队的感觉。
如果你在洛杉矶，你的同事在纽约，这不成问题。但是，如果你在芝加哥，别人在哥本哈根，这就有点儿困难了。7个小时的时差是37signals员工必须要努力适应的。这个问题没有捷径，我们必须妥协。我们的方法是，哥本哈根的同事从上午11点工作到晚上7点（当地时间），芝加哥的同事从上午8点工作到下午5点，刚好使关键的4小时有所重叠。
谢天谢地，在常规的朝九晚五之外，还有多种多样有趣的工作时段。敞开心怀，接受它吧。具有讽刺意味的是，当你只有半天时间能跟团队其他成员重叠的时候，多半你完成的工作量更多。你不会再把一整天时间都耗在处理标着“紧急！！！”的电子邮件上，不用去接总是打扰你的电话，整个前半天（或后半天）都是你的。此外，你会惊讶地发现，有多少人都喜欢在非传统的时段里工作。或许他们可以将额外的时间留给家人和业余爱好，也有可能他们就是喜欢在晚上（或是一大早）干活儿，因为那时候完成的工作最高效。
如果时区真的没法重叠，比如，你在上海找到了一个超级棒的设计师，可你在洛杉矶，那你也只能接受没有多少实时协作的工作方式了。这并不理想，实际上，在绝大多数情况下，我们觉得这样太困难，并不值得。但是，当回报足够大的时候，有些公司还是找到了解决办法。（主动揽上这种麻烦事儿，节省人员工资绝对不是站得住脚的理由，但找到一个独一无二的优秀人才可能是。）
眼见为实
Seeing is believing
有些人反对远程工作，是因为他们以为这就像是一群被蒙住眼睛的人在协作一样。我们都参加过电话会议，把一样东西描述清楚需要耗费数分钟，要是大家都能看见实物，几秒钟就足够了。这样可不行。
幸运的是，这个问题很好解决。WebEx, GoToMeeting, Join.me等工具软件全都可以轻松地实现屏幕共享。运用共享屏幕，样样事情都可以一起做：做演示，把网站上的最新修改过一遍，一起用Photoshop作图，或是共同编辑一个简单的文档。
不知不觉之间，你就会非常习惯屏幕共享了，没有人会觉得这是在白费功夫。人们总以为只有同坐在一间屋子里，奇迹时刻才会出现，可实际上这不过是因为你可以看到对方，并且可以实时交流。
需要注意的一点是，我们所说的屏幕共享并不是那种能相互看见的视频会议。屏幕共享无须摄像头，它更像是你和某人并肩坐在同一台电脑或投影屏幕前。它的目的是让大家围绕一项工作展开协作，而不是解读面部表情（尽管这也有其重要性）。
无须同步协作的时候，这个方法也同样适用。在37signals，如果某人想展示一段新作品，最容易的方法往往是做一段屏幕录像，再配上解说。屏幕录像基本上就是把你电脑桌面上的活动录下来，别人可以像看电影一样来回播放。它适用的场合很多，比如展示最新的销售数据，或是介绍一项新的营销策略。
如果你摇摇头，感叹自己不属于技术型人才，放心吧，这些工具并非技术控御用，使用起来简单极了。苹果的Mac电脑本身就带有屏幕录像功能，你只需打开QuickTime Player，选中“屏幕录制”（New Screen Recording），然后把你想展示的东西做一遍，使用电脑上的话筒录上旁白，这就行了！人人都能看到你做了什么。
但是，不必追求完美。如果你想把截屏视频做成奥斯卡电影级别的，或是一个错误也没有，那你很容易耗费大量时间。顺其自然，该怎么展示就怎么展示，结果肯定错不了。
全部摊到桌面上
All out in the open
接下来我该做什么？明天销售会议的文档放在哪儿？乔纳斯下周有空跟我一起做这件事吗？斯科特关于新模型的那封邮件你收到了吗？在同一间屋子里办公的时候，这些问题用不了一秒钟就能解决。可远程工作之后，要是工作的流程和结构设置得有问题，那你难免要在这些事情上浪费不少时间。
这里的关键是：大家要把所有的东西公开，让任何一个人在任何时间段都可找到。如果伦敦的帕特里克必须等上5个小时，才能等到芝加哥的某位同事上线，告诉他接下来该做什么，半天时间就白白浪费了。一家公司是不会等这么久的，肯定马上就会宣布“远程工作这事儿行不通”。
正如我们在前面谈过的，这种“无法获取资料和指令”的问题几乎完全可以通过技术手段解决。（剩下的就是文化问题了，要看这家公司是否形成了良好的沟通习惯。）事实上，正是为了解决这个问题，我们当初才编写了第一款产品，Basecamp。它为我们提供了一个独立的空间，专门用来存放所有与工作相关的文档、讨论、待办事项清单、日程表，让工作流保持一路畅通。正是由于用了Basecamp，我们的团队规模才从最初的4人组发展到了后来的36名成员。
使用Basecamp的同时，我们还用GitHub，它就像一个代码“寄存处”，团队中的每个成员随时都能看到我们的全部代码，还可以提出改动建议，留待程序员有空时（几小时或几天之后）讨论。
我们还会使用共享日历，这样大家就能知道安德莉亚何时休完产假，杰夫哪天度假回来。如果你的公司太大，一个日历写不下，那就把它按照团队分开写。
如今有无数种这样的工具，可以帮助团队把资料全部摊开共享。有些公司的做法很简单，用Dropbox就可以共享文档。还有些使用Highrise或Salesforce来跟进销售机会。
关键在于，不要把重要的资料“锁”在某个人的电脑或收件箱里。把所有的重要资料都公开，这样就不会有人白白浪费时间，四处乱找资料来完成工作了。
虚拟饮水机
The virtual water cooler
远程工作可以大幅度提高工作效率。干扰少了，完成的工作就增多了！但是，只工作，不休息，聪明的员工也会变傻。8小时接连不断的工作并不像管理者设想得那般美好。我们都需要不时地休息放松一下，如果你拿出一点休息时间留给团队，会大有好处。此时，“虚拟饮水机”就派上用场啦。
在37signals，我们编写了一个聊天程序，叫作Campfire。有些技术公司使用IRC服务器来达到同样的目的。它的用意就是开辟一块独立的、永久的聊天室，人人都可以在里面吹牛闲扯，张贴趣图，轻松一下。是的，你也可以用它来回答工作上的问题，但它主要的功能是为大家提供一个社交空间。
聊天室的妙处在于，它不需要你经常留意。有谁想休息一会儿了，就进去瞧瞧。刚刚完成一个页面的设计？真棒。去贴一张小猫鼓掌的搞笑图片，再配上呜呜祖拉的加油声响，庆祝一下。肯定会有几个同事以前没看过这只小猫，让它给大家带来一天的好心情吧。
但是，如果你不爱贴小猫趣图，聊天室也是个扯闲篇儿的好地方，大家可以聊聊新闻，说说最新一集《权力的游戏》（Game of Thrones）剧情，商量一下中午打算吃点什么——就跟大家在办公室里的饮水机旁会聊的话题一样。这里也是大家谈论时下热门事件的好地方。每当苹果发布了重要的产品，我们的聊天室里就会人声鼎沸。
它的意义在于，远程工作的人也可以掌控自己的社交机会：想去就去，想聊多少就聊多少。起初，这看似有点浪费时间，尤其是在你还不大习惯使用社交新闻站点Reddit的情况下，但这种跟同事们一起“浪费”的时间是值得的。我们都需要这个。
把工作进展秀出来
Forward motion
当你和同事们坐在同一间屋子里工作的时候，你很容易就能了解到公司的最新动向。早晨冲咖啡的时候，你可以停下来跟同事闲聊几句，吃过午饭后，你们可以讨论一下最新的工作进展。在办公室里，仿佛有一种持续的甚至是静默的信息流在涌动。起码它给人的感觉是这样，而且这种感觉让人很安心。
远程工作不会自动产生这样的信息流。没错，你可以安排一个项目经理，通过电子邮件或闲聊来掌握每个人的工作进度，但知道结果的也只有他（她）一个人而已。为了创造团队凝聚力，也为了分享工作的进展程度，人人都需要有种“我是其中一分子”的感觉。
在37signals，我们制定了一项制度：大家每周交流一次，主题是：“这周你做了什么？”每个人都进来说说自己上周做了什么，下周打算做什么。它不需要你对工作进度做出精确无误的评估，也不是为了协调大家的配合问题。它只是为了让每个人都感到自己身处同一个团队，而不是被困在自己的一小片天地。
它也是一个友善的提醒，让大家知道，我们都在共同努力，把工作往前推进。没人想汇报说：“我这周打完了Halo 4游戏，吃完了剩下的比萨，还追看了《泽西海岸》（Jersey Shore）这个真人秀节目。”我们都会本能地产生不想让团队失望的想法，所以，当你把承诺摆在眼前的时候，它会变得更有约束力。
而且，糊弄同事可比糊弄老板难多了。要是跟一个不懂技术的项目经理汇报工作，程序员可以把一项30分钟就能完成的活儿说得犹如耗时一周的极地探险。可是，如果其他程序员也能听见他这通胡吹，他是没法蒙混过关的。
简单总结一句，工作有进展是件快乐的事儿，最好拿出来跟同事们分享。
工作成果是最根本的衡量标准
The work is what matters
雇用远程工作的员工有一些不为公众所知悉的好处，其中之一就是工作本身成了绩效的衡量标准。
当你没法整天盯着某人的时候，唯一的判断标准就是工作成果。除此之外的一大堆琐碎标准全都不见了。“她是9点钟到的吗？”或是，“她这一天里休息的次数是不是太多了？”再或者，“跟你说吧，我每次经过他的办公桌，都看见他在Facebook上！”这种评价压根儿就无从说起。塞翁失马，焉知非福！
剩下的判断标准只有一个，“他今天到底做了些什么？”而不是，“他们几点到办公室的？”或是，“他们几点下班的？”你只需看工作成果就可以了。因此，你不必问远程工作的员工，“你今天都做了些什么？”而是说一句“把你今天的成果给我看看”就行。身为管理者，你可以直接评估工作的质量（你是根据这个给他们发工资的），其他所有不重要的东西都可以忽略不计。
这样做的好处是一切都清清楚楚。只看重工作成果的时候，公司里谁尽心尽力，谁没有，你一眼就能看出来。
不一定非得远在天边
Not just for people who are out of town
远程工作的“远”，指的不一定非得是另一个城市、另一个州或另一片大陆。在街的另一头工作也可以叫作远程。远程工作的意思只是说你用不着朝九晚五，全天都待在办公室里干活儿。
在37signals，在芝加哥办公室里上班的有13名员工。说得更准确些，是13个人拥有办公桌。这13个人同时在办公室里聚齐可是很少见。绝大多数时候只有五六个人。其余的都在远程工作。
在这个例子里，“远程”可以是在街那头的咖啡店，或是在家、在图书馆、在市中心的某个联合办公场所。没错儿，从技术上说，这些员工离得都挺近，可只要他们不在办公室，那就跟远在菲尼克斯、纽约或莫斯科没什么两样。
如果你是公司老板或管理者，让当地员工尝试远程工作是个很好的开端，你可以借此来判断远程工作是否适合你。这样做的风险很低，问题不大，就算结果很糟，大不了让他们重新回来上班就是了。
但关键之处在于，要是你打算试试，那就要动真格的。起码要尝试三个月。人肯定会有一个适应期，所以，要让员工们找到新的工作节奏。你甚至可以两天远程，三天在办公室。如果一切顺利，就调换一下，三天远程，两天在办公室。逐渐增加到一周都彻底远程工作。
在你雇用第一个真正的“远程”（这里指的是真正的遥远）员工之前，这种练习会为你提供必需的参考经验。此时你已经做好了准备，知道该期待些什么，而且你已经成功地进行了实验。
做好防灾准备
Disaster ready
在系统设计中，有一个概念叫作“单点故障”（Single Point of Failure），简称SPoF。为了排查并消除单点故障，人们要做大量的缜密工作。每个环节都有可能出问题，因此，如果你没有后备系统，那你就有可能停工歇业。
逼着每个人都来办公室上班，这就是组织结构中的故障点。如果办公楼停电了，断网了，或是空调坏了，那它就没法承担原有的功能。如果一个公司不曾对此做过演练，或是没有设计过相应的工作架构，那就意味着客户有一天可能会联系不到他们。
在容易遇到自然灾害或极端天气的地区，这个问题尤为重要。想想美国东岸的暴风雪和飓风，席卷堪萨斯州的龙卷风，困扰南加州的火灾——这还只是美国大陆上的少数例子。世界各地都有这种易受灾地区。可那里的人们依然要进行正常的商业活动。
美国富达担保公司认为，他们坚持使用远程办公的一个重要理由，就是即便遇上灾害天气也能继续为客户提供服务。俄克拉何马市遭遇极端天气时，他们被迫关闭了设在那里的总部，但由于员工们都在家办公，客户根本没有觉察出任何异样。
此外，富达公司还要求没有实行远程办公的员工每月至少要远程工作一到两次，这样一来，万一遇到灾害，他们就能做好准备。这家公司还鼓励员工在流感高发期或H1N1来袭的恐慌时期留在家里工作。
当然了，天灾毕竟少见，可“人祸”总难免，遇上这种时候，远程工作的能力就不可或缺了。在去办公室上班的传统场景中，万一你感冒了、孩子生病了、家里水管坏了需要留人等待维修人员上门，或是遇上了其他什么需要你留在家里的事儿，你的工作日就会缩短。其实遇上这种情况，你在家照样也能工作。
定期远程工作，可以帮你更轻松地处理这些烦心事儿。无论是暴风雪，还是灭虫公司需要上门服务，远程工作都能让你正常地继续工作。
慎用M&Ms
Easy on the M&Ms
人们谈及为何反对远程工作的时候，你常常能听到他们提到两个具体的原因：第一，要是大家都不在办公室，你就没法召开面对面的会议。第二，如果管理者看不见员工的工作状态，那他们就没法确定工作的完成情况。
关于这两点，我们想提出一些全新的看法。我们认为，职场中的这些“标志”因素，也就是会议和管理者，其实是导致人们在办公室内无法办公的最大障碍。事实是，离会议和管理者越远，完成的工作就越多。这正是我们如此推崇远程工作的原因之一！
会议和管理者究竟出了什么问题？按照我们的说法，这两个因素可以叫作M&Ms。从本质上说，它们并没什么问题。有问题的是它们在办公室里出现的频率。
会议呀，会议。你认识几个巴不得多开几场会的人？我们一个都没见过。为什么？会议应该是好事啊——一群人有机会围着桌子坐下，直接沟通。这本应是个好事。它的确也是好事——如果用得少而精的话。
当开会成为常态，成为探讨、争论的必备工具，无论解决什么问题都要用一用的时候，它就被滥用了，人人都变得麻木。会议应该像盐，小心翼翼地在菜品上洒上一点儿，用于提味，而不是一勺一勺地哗哗倒上许多。盐放得太多，菜就毁了；会开得太多，人们的士气和积极性就会降低。
此外，会议还是造成干扰的一大主因。它迫使人们放下手中原有的工作。如果你是会议的发起人，那你最好能保证，把这7个人从各自的工作中拽出来开上一个小时的会，其价值比7个小时的工作更高。你敢经常做出这种保证吗？请记住，没有所谓“一个小时的会”这一说。如果你找来5个人，开会1小时，那这叫作“5个小时的会”。
那管理者怎么样？管理者挺好。不能没有他们。可管理也像会议一样，应当少而精。经常询问员工的工作情况反而会妨碍他们工作。由于管理者往往也是会议的召集人，他们的出现其实降低了员工工作的效率。
问题的部分原因在于，人们总觉得管理者一整天都应该做跟管理相关的事儿，不管它们是不是必需的。所有这些冗长的会议、打断员工让他们预估工作、还有各种规划讨论，刚好填满管理者的一周时间。尽管监督员工的工作成果挺重要的，可没必要每周花40小时来做这件事。10个小时或许是有的，但极少有全职的管理者有胆量把自己的露面机会降低到这种程度。
远程工作让大家很容易看出管理者是否在为自己和他人没事找事做。把大家叫进会议室，或是走到某人办公桌前，这些干扰是无法留下痕迹的，全都属于那种“立即放下你手头的事情，来给我找点乐子”。但是，当管理行为不得不通过电子邮件、Basecamp、即时通讯和聊天软件来进行的时候，干扰的次数必定会减少，不会那么随意，我们也能埋头做些实事了。
在远程工作的世界里，M&Ms依旧保有一席之地。但是，当一切都能在网上留下记录和痕迹的时候，你就会更加清醒地意识到它们被使用的频率。这是好事。开会和管理对员工的干扰都能减少。