第三篇
重新设计与重新思考的挑战（I）
要成功地接受持久的深度变革的挑战，需要同时面对变革所带来的众多其他的挑战。这些挑战不但可能使人感到焦虑不安，而且可能使人束手无策，因为仅仅依靠一线领导者和内部网络领导者，是无法应对这些挑战的。这些挑战涉及所有工业时代组织面临的一系列核心问题，这些核心问题是需要富有想象和胆识的高级领导者来解决的。
■治理：随着先导小组影响范围的扩大，它们如何在符合现有的权力和责任结构的情况下，获得更多进行改革所需的合法自主权？
■传播：如何让整个组织（及其外部的合作伙伴）学到深度变革行动试点经验？需要采用何种基础设施和行动准则，才能使组织避免不断地“重复劳动”？
■战略与目标：一个组织机构应该怎么做才能不断再造自身，以适应周围世界的变化？如何才能使来自先导小组的关于战略和目标的新想法，更广泛深刻地影响组织的思想？
要迎接这些挑战，需要了解正式设计（有意识的、有目的的组织结构建设，包括指导思想和战略策略、现有的架构、方针和规则）和生成式设计（人们处于组织中自然对其进行的“重新设计”）两方面的需求。如果正式设计和生成式设计能和谐共存，那么迎接这些挑战的努力就会基本上是有效的。
和其他章节的论述比较，重新设计部分的三章中的内容更偏向于推测。因为我们这方面的经验有限，我们所知的先导小组中很少有已经开始应对这些挑战的。但是由于这些挑战的重要性、必然性和回报的价值，我们绝不能忽略它们。
第七章 治理
一、挑战
在当今的商业世界，有关治理的哲学和实践受多种思潮的影响。传统的工业公司中，权力聚集在高级管理层，但是最近几年许多成功的公司已经对其治理体系进行了重大的变革。
例如，如果维萨国际按照常规的股份制公司上市的话，其市场资本将达到通用电气公司的两倍。但是情况不是这样，维萨是一个成员所有制的公司，其20000个金融机构成员同时是彼此的客户、供应商和竞争对手；他们拥有的不是股份，而是永久的参与权利。这种网络式机构的原型不仅仅是一个联盟或协作组织：它本身是一个连贯的整体，有自己独立的身份，而且是永久的（成员的退出和消失不会产生影响）。1998年，6亿消费者使用了它的产品，业务量达到13000亿美元。最重要的是，维萨的3000名核心管理人员不制定战略和业务方向：战略和业务方向来自网络，由各个相互重叠的、选举产生的管理委员会所组成的系统来制定。
同时，在过去的10年中，美国和其他地方的许多公司遇到了一种不同于以往的治理危机，即对股东更加负责的要求。这种要求的产生有多种原因，首先是由于有的机构（如养老基金）控制了更多的股份，其次是由于过去20年高度曝光的股份收购、融资收买和公司兼并，最后是由于对那些自私自利、只注重内部管理而轻视股东回报的管理者日益增加的忧虑。商业媒体常常颂扬当今“履行对股东承诺”的首席执行官们，使大家对强势管控的价值认同得到了极大的增强。
有关公司治理的争论在技术和地理政治加速变化的背景下，正在走向衰微。那种在工业化时代发展和繁荣起来的中央集权组织，在目前的全球市场已经不存在了。如一位著名的市场营销策略专家最近指出的那样，传统的等级制的治理结构“在未来的知识型环境中可能完全无效”。控制从原材料到零售的每个价值链环节，一切都自给自足的跨国企业，正在让位给网络化的企业：这些企业高速运作，建立关系，只控制部分业务，甚至只有品牌的一部分。没有了核心人物，也就没有人再为集中的决策而大费周折了。地方决策不断增加，甚至在大机构中也是如此。其支持者认为，地方决策反应迅速，更具适应性，而且能建立承诺投入。但是怀疑者（包括许多负责整个公司效益的高级经理）担心，在迅速走向向下授权和网络化的趋势中，有效的等级管理的力量会被削弱，包括长、短期利益的平衡，对多种流程的整合的重视等。
我们对这些思潮的看法是，所有机构都处于根本的演变当中：从强调依赖中央权力机构的管理体制，转到鼓励部门地方业务单元的独立性，进而发展到不断增加彼此依赖的治理流程，平衡中央和地方的决策权。而传统的权力等级体系，通过将集中的决策权赋予核心人物，而获取大多数人的服从，从而形成了依赖关系。
但传统的等级治理体系也管理相互依赖性，但是这种能力很容易被拥有自主权、追求各自利益而互不相关的决策者们削弱。在一个相互依存性不断增加的世界，纯粹根据部门利益决策可能很便利，但是在通往机构最需要的治理结构和规范制度的路上，这种决策无法走得很远。
对治理体系改革的多种思潮的这一看法，却带来一个主要悖论，那就是如何在增强对相互依赖性的理解和管理能力的同时，发挥地方部门自主权和决策权的优势。我们相信那些学着走好这条钢丝绳的组织，会获得独特的竞争优势。
不管大家如何诠释有关公司治理变革的风向，先导小组迟早都会发现他们需要面对责任和权力的问题。这可能在高级经理们询问他们如何对“谁是负责人”作出决定时发生，也可能在他们跨组织边界作决定时发生。例如，为了更好地服务客户，需要整合不同业务部门的变革，但很可能无意中干扰其他经理们已经习惯的做法。或者，当先导小组解决一个问题或把握一个机会时，会发现要实现目标就需要全公司作决定或改变方向。先导小组无法预测挑战出现的时间，挑战可能出现在改革的开始，也可能在很晚的阶段。但是治理的挑战将会在自主权和集中权两者的“权力冲突”中出现，就如同“文化冲突”会在“真信者和不信者”的挑战中出现一样确凿无疑。
出现这种情况时，先导小组可能感到自己是权力运作的受害者，这是他们不曾预料的，也不是他们引起的。他们的反应通常会使事态恶化。其实受害的感觉和过激反应都是不必要的。如果先导小组意识到事情潜在的动因，他们就能采取更富有成效的策略。
与治理相关的问题不仅对先导小组至关重要，许多致力于规划企业使其更适应当今市场的经理们，也花了大量的时间研究这些问题。实际上，这个“先导小组”可能就是高管团队，他们正为这些规划问题绞尽脑汁呢。他们可能相信，更灵活和更具适应性的公司对于股东实现价值是非常关键的，而重新思考和重新设计治理体系可能就是建立这样的公司的基石。
“我们不是在消除组织中的控制，”汉诺瓦保险公司的前任总裁比尔·奥布莱恩说，“加强地方化旨在用增强的自我控制，取代由等级体系强加的控制。这一挑战远比单纯的下放权力让地方作决定要困难得多。”
“不能自我治理的人也是不能被治理的，”维萨国际的创始首席执行官迪伊·哈克说，“‘核心’（中央管理层）的作用是让公司的组成部分具有能动性。”就像奥布莱恩和其他的组织改革激进人士一样，哈克力图去弄清楚“一个建立在生物学意义上的组织而不是建立在机械学意义上的组织”会是什么样，并从中获得了灵感。他指出，这样的组织会最大限度地分配权力和职责，从而追求“无限的持久性、适应性和多样性”。
这些想法虽然激进，但已经证明是可行的，至少对有些组织是。汉诺瓦从1970年的一家名不见经传的资产和负债保险公司，一跃成为80年代行业中的佼佼者。哈克的思想是维萨“混序”（“由混乱中产生秩序”）治理体系的核心，许多人认为这是公司辉煌成功的关键。在90年代中期，壳牌石油借鉴了汉诺威进行的革新实验，通过成立各种“内部董事会”，将决策权（包括资本投资决策）下放到4个新成立的具有自主权的业务部门：上游操作（探测和生产），下游操作（分配、市场营销和销售），化学和“服务”（主要是IT-信息技术），在其后4年，公司的利润、规模和革新都获得了惊人发展。甚至一些军事机构，例如美国陆军，也在逐渐远离“只执行命令”的传统。从海湾战争开始，一种名为“方向性意图”的准则开始实行：指挥官建立有广泛目标的单元，这些单元拥有半自主权，他们不仅从中央指挥部获得信息，而且可以从相互沟通中获得同样多的信息。
不过这并不说明，让地方部门控制的治理体系良好运行是件易事。试图打破中央集权的努力以失败告终的组织多不胜数。试图将人们从一个老板的独断专行中解放出来的“矩阵型”组织，却常常将人们囿于两个或更多老板之间的境地。分散权力经常使没有足够业务能力的人获得决策权。作为授权对象的部门经理可能感到力不从心，但是又害怕暴露自己的信心不足，因此不愿求助于他人。而高级经理也陷入两难之中：他们必须对下属的工作成果负责，但又不敢轻易介入其工作，因为担心使大家觉得他们不信任地方部门管理者。不过，还是有极少数成功采用新式公司治理体系的案例，可供人们学习和研究。社会上有为数众多的新想法，以及几个新实践的有趣实例，但是，关于新理论和新实践之间的联系，却只是到现在才被阐述出来。而相比之下，现行的中央集权控制体系是花费了许多年才被人们理解并建立牢固地位的。哈克这位重新设计治理流程的有见识的实践者认为，我们正处于重塑工业化时代指令性控制管理体系的50年征程的起始阶段。
但这些并不意味着等级体制会消失。相反，如果等级体制有未来——这一点我们相信——那么首先就需要重新思考它之所以存在的根本原因。如管理理论家埃利奥特·雅克指出的那样，管理等级的基本作用在于区分不同时间范围的责任。根据对不同情况下的等级体系进行的大量分析，存在7个层次的“必不可少的组织结构”。最低层的机构应该关注3个月内的流程，而第7层，也就是最高层，应该着眼于20～50年的发展。很显然，大部分现代公司的等级体系管理结构与雅克的理论极少有相似之处。一般管理机构会大大多于7个层次，而最高层经理也常常执迷于非常短期的问题。要创建可行的新治理体系，就意味着我们需要重新思考等级体制，从而使这种体制在相互依存性和变革不断增加的世界中，更加有效地发挥作用。
治理问题的挑战对一线经理和网络领导者的含义，与对高级经理不同。对于先导小组的领导者来说，挑战体现在与现有管理体系的冲突，他们认为现有的管理体系束缚了自己的手脚。对于富于创新精神的高级领导者来说，挑战体现在如何有条不紊地将权力和责任分散下放。只有从这两个角度彻底理解治理挑战的动态结构，我们才能找到多种可行的、有杠杆效力的策略，让上述两组人员在相互依存性不断增加的世界中，更有效地分享权力。
我们认为，成功实现这一点的关键之一在于了解“设计和自然生成”之间的互动关系。高管责无旁贷地负有设计正式治理体系的责任。但是组织中的每一分子的表现，包括高管，也包括中层和地方部门管理者，都会影响治理流程的实际运作情况。更具灵活性的新的正式治理机制，很容易会被相反的日常组织惯例破坏。因此，有创新力的地方先导小组和有想象力的高层领导者应该是彼此的重要伙伴：一方凭借新的自我治理能力创造出新的实践惯例，而另一方则制定依赖于自治能力的新治理机制。设计过于僵硬的命令和控制结构的治理体系，就像一艘船舵设计很难操作的帆船。在一艘设计优秀的帆船上，船头和船尾的帆能够灵活地调整，从而使两者保持平衡。这样的船只需轻松地掌舵，就能如愿地驶达目的地。人和机械系统之间的互动使得控制更加灵活，这会导致全新的、自然生成型的航行策略。
治理
动词“govern”（治理）来源于希腊文的kubernán，意为“驾驶船只”。（“控制论”来源于同一词根。）其拉丁形式gubernare开始有“引导或统治”的含义（如“维持对帝国的控制”）。然后在工业革命时期，该词有了机械化的含义。人们开始谈到治理“机制”：规则、决定权、特权、回报和权力通道。
在公司等现代组织中，治理的定义通常与罗马人给它界定的一致：为引导和控制他人进行的权力分配。人们说“我指导你……”或“他控制我们能否做……”并且理解这些是有关治理系统的说法。
但是这不是唯一的定义。“指导”可以意为定向准备，如指明方向；“控制”可以意为调整，如调节速度或舵。很明显，取其中的哪个定义就在很大程度上说明了，我们是把“治理”看成让一部分人的意志强加在另一部分人身上，还是更接近它的希腊词根，即是一个不断引导和调整的过程。
我们使用治理的古老的含义，因为我们认为这是治理的根本内涵。一旦这点确定下来，引导和调整还有许多选择：集中权力可能在一些情况下适用，而分散权力可能在另一些情况下适用。
在公司里，正式的治理机制包括董事会、管理结构（如组织机构图上的各级责任机构）、奖励和激励策略，以及像内部董事会这样新发展起来的机制。这种正式的机制规定了何人有权力作出何种决定。
正如同没有目的地就没有必要驾船一样，如果组织没有目标和方向的意识（默认的或明确的），不考虑沿途状况的变化，治理就毫无意义可言。如果抛开组织的前进方向，而只讨论权力结构和控制是有弊无益的。这样做的结果是组织把控制本身作为组织目标的一部分了。
治理挑战背后的动态机制
治理的挑战产生于由3种内在制约因素导致的3种相互联系的负反馈过程。
通常，先导小组会在其自主权碰到冲突时面临这一挑战（图中B1环路）。这些小组在掌握了新的学习能力后，信心增强，有了扩展权力的意识的同时，其自我治理能力增强了。他们更加善于解决矛盾，更能彻底地贯彻其目标和愿景，而且能够更恰当地把握其在整个机构中的角色，更有能力实现既定的业务目标。所有这一切自然地会引导他们更自主地工作，更频繁地自己决定方向和成果。先导小组的人可能期望聘用自己的人员，制定自己的策略，寻找自己的商业机会，实施新流程，甚至可能自己作出资本投资决策。
但是大型的组织通常不会赋予这种不断增加的自主权。当这种情况发生时，“自主权冲突”就出现了，管理层会加强对先导小组的控制。先导小组的成员可能会感到管理层在武断地强加控制。而另一方面，管理层觉得先导小组没有全局观念，不知道他们自己所作的决定对公司策略造成的影响。如此的结果就是，两方对先导小组的努力都失去了一些原有的热情和积极性。先导小组对其成员失去了原有的吸引力，尤其是对潜在的新成员。高级经理很不乐意在表达自己的忧虑时被贴上“专断”和“爱控制人”的标签，因此对先导小组的活动支持程度有所下降。
这一负反馈制约过程的内在制约因素涉及组织“对独立自我治理的接受程度”。正式的治理体系在下放更多的决策权给基层部门方面，有多大的灵活性？组织的管理层对有创造性、自信的下层单位的管理能力如何？管理层是否有能力和意愿来评估基层先导小组是否有高效自我管理的能力？
随着先导小组学习能力的增强，他们独立自我治理的能力也在增强。如果组织对独立的自我治理的接受程度没有提高，那这就会导致基层小组与更大系统之间的自主权冲突（环路图B1）。经过一段延迟后，先导小组管理相互依存性（与组织内其他部门之间更协同的关系）的能力会增加。而如果组织的其他部分不能接受这种相互依存性，就会出现“整合的冲突”（环路图B2）。最后，随着能力的增强，先导小组的活动范围会扩展，对其管理相互依存性的要求也提高了。如果环路图B2的能力跟不上，就出现了整合的差距以及来自组织其他部门的“横向抵制”（环路图B3）。所有这些负反馈过程都可能导致管理层强加控制，而这又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。
即使管理层对地方部门自我治理的接受程度很高，先导小组也可能在其他方面与现有的治理程序发生冲突。当先导小组延伸其活动范围时，就可能发生冲突（负反馈环路B2）。进行显眼的变革，比如重新规划采购流程时让供应商参加进来，或者进行细微的变革，比如期望其他业务部门的人员接受先导小组形成的高度信任、高度负责的管理方式时，都可能会发生冲突。冲突也可能在先导小组把不断向前看的习惯做法，不经意地带入组织整体战略规划领域时发生。随着先导小组不断扩展活动范围，它可能会低估自己的活动与组织内其他部门的不断增加的相互依存性。实际上，对治理相互依存性能力的要求会快速增长，超出了先导小组管理相互依存性的实际能力。当这种情况发生时，“整合的差距”便出现了。先导小组发现自己与其他部门或高级管理层不和，导致管理层对先导小组的控制也不断增强。
例如，一个创新性质的产品开发小组逐渐地用非正式的交流和坦诚态度代替传统的公司正式报告形式。但当产品设计即将推出时，他们发现自己遇到麻烦了。他们需要把工作“交代”给以传统方式管理的制造部门，这一部门非常重视正式报告和地方行动得到上级的批准。制造部门的领导者认为产品开发部人员开诚布公处理问题的方式表明了管理不善。“我把项目划分为红色、黄色和绿色3个级别，”他说，“但是这个小组是紫色。他们完全失去了控制。”最终导致的结果是，并不愿被牵扯进整件事的高级管理层不得不对产品开发部严加“管教”，这使这个部门丢了面子，也使他们与制造部门的关系从此紧张起来。
在上述情况中，产品开发部可以轻易地将冲突归咎于制造部门或高层经理。不过，如果两个部门能够切实沟通，折中两者不同的管理方式，产品设计的推出可能会顺利很多。
对于大多数进行创新的先导小组来说，这种整合的差距迟早都会发生，并导致与组织其他部门紧张的关系，还会受到“抵制”。这个内在的制约因素涉及小组管理与其他团队或部门的相互依存关系的能力。创新的先导小组很容易忽视这种相互依存关系。因为通常他们关注的焦点是自己的流程、关系、目标和问题。即使他们对自己身处其中的整个组织有着进一步的认识，他们还是没有多少技巧或信誉来解决涉及其他部门的问题。毕竟，传统上这是级别很高的管理层的责任，可能已经超出了他们的业务管辖范围。
最后，那些具有管理与其他部门交往能力的先导小组发现他们又遇到了新的问题。高级管理层可能还没准备好让他们做这些工作，尤其是涉及关键的相互依存部门时。（这就是负反馈限制过程B3。）
高层经理们通常对整合的差距这类问题很警觉。他们已经看到了那些成功地实施了自己流程的先导小组给其他部门造成的问题。他们理解先导小组在面对与其他部门的相互依存关系时表现出的盲目性。毕竟，管理相互依存关系传统上就是高层经理的一个主要职责。最后，关键的相互依存关系通常起源于战略目标和规划。比如说，许多公司正在寻求更加一体化的产品研发和制造流程，即所谓的“并行工程”（concurrent engineering）或“面向制造的设计”（design for manufacturability）。一些公司甚至在追求制造专家查尔斯·费恩所称的“三维并行工程”，其重点在于合作开发产品、制造流程和供应链。这种策略很复杂，相互联系性很强，通常即使在公司内部也不能广泛传达，以防被竞争对手窃密。在这种条件下，高层经理特别关注低层对关键相互依存关系的管理，其原因便是显而易见的了。
如果高层管理者对地方部门管理相互依存关系的接受程度较低，就会出现另一种不同的权力冲突，那就是“整合的冲突”（integration clash）。地方管理者认为他们能够管理跨部门的问题。可能他们甚至已经有成功操作的记录。他们认为应该继续利用这种能力，开发新的商机。而高层管理者看法不同，他们不断加强控制，限制这种跨部门的情况发生。如同上面所述情况一样，管理层不断加强控制，又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。
区分来自于治理挑战的矛盾和产生于真信者和不信者（在本书第四篇中有所论述）的矛盾很重要。这两种矛盾可能互相影响，比如，围绕权力的矛盾可能导致先导小组内形成孤立和防御的态度。但在遇到治理问题的挑战中，矛盾来源于先导小组管理自己的方式，而非小组内的新行为。如果其自我管理的流程偏离母体组织的流程过远，那么就为权力冲突提供了舞台，不论权力冲突是围绕自主权、整合问题，或两者并存。即便是真信者和不信者制造的问题解决后，治理的挑战还是会出现。另外，应对这些挑战的有效杠杆是非常不同的。
对于试图创造更为灵活的治理体系的高层经理来说，也会遇到所有这些相同的问题，只是表现方式不同而已。如果高层经理成功地实施了新的治理机制，接受更高程度的自我治理和局部管理相互依存关系，但是局部人员又没有能力满足这两方面的要求，那结果就是失败的决策。这会导致在经理、客户、供应商甚至股东中间出现焦虑情绪。最终，不是企业效益受到影响，就是受到组织其他部门的抵制，唯一的挽救方法就是加强管理控制：这可能会由一批新的高管来实行，他们被提升到高管岗位，是对被认为失控的治理体系的反应措施。
治理的挑战背后的3种负反馈过程可通过多种方式表现出来，但其总体结果总是相同。如果只有创新的地方局部小组成功地开发了新的能力，那么变革就不会长久。如果只有勇敢的高层经理实施了更为灵活的治理机制，变革也不会长久。只有两者同时实现变革才能持续，否则现状就会延续。这就是为什么高明的策略必须考虑到地方局部和全局两方面的能力，为什么在贯彻这类策略时低层和高层领导力都非常重要的原因。
应对“治理”挑战的策略
应对这一挑战需要两套策略。一套供发起改革行动的先导小组使用，他们在现有的治理结构内工作。先导小组需要培养自己的能力，包括自我治理、管理相互依存关系以及解决与正式治理结构的潜在权力冲突的能力。
另一套策略适用于高层领导者，他们是重新设计治理体系的潜在推动者。他们需要对设计的多种可能性有更深的认识，并且制定能平衡局部自主权和全局相互依存关系的治理结构。
虽然先导小组和高层领导者有不同的策略方向，但他们需要彼此的合作才能使变革长久。最好的策略能够帮助不同层次的员工一起展望公司的未来，相互学习，并且越来越了解彼此的抱负和困境。
先导小组的策略
当先导小组面对来自公司其他部门的阻力时，他们有时会想，唯一的解决办法就是建议重新设计公司的整个治理结构。不过没有任何治理体系能完美到可以避免所有矛盾。相反，尽早地学习如何对付实际和潜在的矛盾，对地方一线领导者则至关重要。
■注意自己的权限，越权时要讲究策略。先导小组参与的项目常常似乎要求作出他们责任和权力以外的变革。当这种情况发生时就要意识到它，这一点很重要。淹没在团队的热情中时，很容易忘记不同部门之间的界限。
如果你的团队要进行一项跨界的革新，你就需要请有权力的人出来，为你的努力能开花结果保驾护航。不要缩小你的视野，而是要认识到扩展视野这项任务重要的一部分就是找出与现有治理结构的联系点。在大部分组织中，这都意味着你在逐渐一级一级地扩大影响范围，积累信誉和能力。
如果先导小组是一个多职能的团队，包括组织内不同部门的人员，那就应该十分明确每个成员的主管经理的责任，该经理应该负责批准该成员是否能参与先导小组，该成员应该及时向该经理汇报小组的工作情况。
你的努力可能影响到组织其他的部门，一定要与能对这些部门负责的人建立明确公开的联系。充满热情的先导小组成员通常对自己给别的部门造成的影响毫无知觉，因为他们基本上不花时间咨询其他部门的看法。当你开始意识到你可能将越过敏感界限时，可以邀请其他部门的人员一起开个会（或吃顿饭），向他们解释你计划的项目的理由。“我们有这些计划，可能在这些方面与你的部门的责任重叠。你有什么看法？类似这样的项目如何能帮助你解决问题？从你的角度看，哪些是我们能做的，哪些是不能做的？”
■从业务成果的角度陈述变革缘由。作为一项变革行动的倡议者，你需要对团队中的员工和整个组织负责，需要确保你的努力不会白费。如果你设想“事实胜于雄辩，让他们看结果好了”，你就在拿项目的可信性和有效性冒险。与此相反，你需要做一个明确的、富有说服力的业务方案，特别要针对负责系统其他部门的管理者。在应对“相关性”挑战时表现得越成熟和干练，你取得的成效就会越显著。在陈述业务理由时，“由外向内”陈述是最为有效的：先谈谈满足外部的市场需求或新的竞争威胁，然后再涉及实现内部人员的抱负。
■把高管优先选项作为团队创造性思考的一部分。培养团队对高层管理者面临的压力和机会的理解和内化能力。避免将遇到阻力的原因归咎为领导者的个人品质（或任何人的个人品质），而要寻找系统的原因。这可能需要和高层管理者花一些时间，谈谈让他们“夜不能寐的事情”，特别是现行治理结构中在边界或连接点处存在的问题。理解高层管理者平衡季度效益和长期增长的考虑。与他们细致探讨他们看到的不同业务单位整合的必要性，特别是当整合措施关系到整体商务策略时。
当你把这些要事完全记在脑子里，你的先导小组就是在帮助总裁或他的助手缓解一部分压力。任何一个团队，不论它如何重要，将责任集中在少数几个人身上都是不健康的，但是很多公司的组织方式就是这样。眼光开放的先导团队能够分担这种压力。
■如果能得到上级的批准，可尝试跨功能和跨界团队的试验。这是展示新治理形式价值的一种很好的机制。你可以用原型试验的方法去创建永久性的跨界联系，而不必在概念层次上推销：“客户需要更好的一体化服务。让我们成立一个小组来对此作出响应，然后借此推出临时性的范例，说明跨职能的横向联系能如何创造业务成效。”避免谈论创建永久性的联系或任何复杂的结构，因为这会把人吓跑。先向大家展示成果，如果需要的话，可以在以后探讨将这个临时的跨职能团队转变成一种长期的形式。
上述方案的一个很好实例发生在20世纪90年代后期的“克瑞戴尔特银行”，这是一家位于布鲁塞尔的比利时著名银行，雇用员工超过10000人。出于改进其信贷流程的需要，银行设立了一个专门的内部“科研点”，以称为“核心组”的先导小组为核心，他们负责重新规划信贷流程。另外还有两个小组：“决策组”由高级经理组成，“监督组”是跨职能的顾问组，他们是由原有体系内部拥有决策制订权的经理们构成的。其中的一些经理开始猜疑核心组“根本听不进意见”，或预先作出了决定。核心组的成员很长时间都没有意识到他们自己的做法就是问题的一部分。他们对监督组作出的反馈太慢，而且既不系统，也不明确。
“结果大家开始失去信心，并且彼此间的不信任在增加。”卡尔·罗塞说。他是克瑞戴尔特银行的总经理，领导着核心组的工作。最后，核心组的成员作出了响应，他们依然有权负责流程重新规划，但同时又从业务的角度陈述了需要更多参与和支持的理由。主要领导者不能再对监督组和其他顾问部门不闻不问了，核心组成员和流程规划人员也不能再“绕过他们”，或忽视他们的存在了。
罗塞最后说：“我们从中学到，在组织中存在两种权威结构：管理层是由上到下（正式）的结构，而在创造新工作流程的试验项目中，权威结构是由下到上（非正式）的。粗鲁的对立和抵抗是无法消除权威的，无论是正式的还是非正式的权威。这两种权威也不应被忽视。我们持续面临的挑战，就是让这两种权威结构和谐共存。”
高层领导者的策略
请同时参考第305页的“一面飞行，一面重新设计飞机”。
■一开始就要树立指导思想。“我们认为下述真理是不言而喻的……”美国《独立宣言》的起草人就是以这个简单的句子开始，奠定了他们心目中强有力的指导思想，即自己深信的可行而平等的治理制度之基础。200年后，这种基于人们愿意遵循的指导思想的治理理念，是否可以应用到组织机构中呢？
“指导思想的确定是组织设计工作最重要的方面，”比尔·奥布莱恩说，“这比通常被大多数高级经理视为重新设计的重组工作，要重要得多。重组通常不会带来多少变革，因为指导组织的内在价值观没有改变。设计指导思想的问题，也是大多数高层经理避而远之的原因，即：一旦确立了新的思想，这些高层经理就不得不改变他们的思维方式和行为方式，否则新思想就毫无可信度可言。”
树立指导思想是少数几项能深入组织各个层次的活动之一，因为这是少数能深入组织成员内心的方式之一。根据奥布莱恩所言，“现在大多数公司面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸”。奥布莱恩认为，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指导思想不能激发热情，不能激励员工的想象力和创造力，这种指导思想就永远不能成为“值得大家投入的组织”的基础，宜家前任总裁戈兰·卡斯泰德这样说。
从治理、引导和调整的角度来讲，这种思想的根本作用在于为全体员工树立共同愿望和指引。他们可以从中明确“我们”是谁和“我们”如何运作。思想只是提供指引，而非规则。但是思想比规则更强大，因为思想能影响更多的行为。“人人生而平等”并没有规定任何行为，但它为对行为的判断以至制约提供了基础。
我们在许多情况中见到的两种主要思想，是地方性和公德心。前者鼓励部门的、个人的决策；而后者强调，一个良好决策的标准是其能否使整个企业受益。这两种思想并行产生的矛盾，使得各个级别的决策者都在做不可回避的权衡工作，而不是把协调局部和全体利益的责任都推给管理层。
“指导思想”与通常的使命、愿景和价值表述有何不同呢？答案在于它们的使用方法。当某种思想成为一个治理体系的基础时，它就成了“指导思想”。它很重要，因为这种思想是决策权的合法力量源泉。例如，壳牌石油重组具有自主权的业务部门以及成立内部董事会，帮助使其一些新的核心价值观能明确体现出来，包括“相信大家”、“创新”和“紧迫感”。维萨的目标和指导原则被写入了公司的章程中，成为公司章程条款的一部分，对如何设计决策机构提供了框架，最引人注意的是，对选举出的管理委员会的权利和义务作了详细说明。如果这些权力被替换，维萨的成员可以选举新的治理委员会成员。这样，如同一个民主社会的公民所具有的权力一样，一旦发现权力被滥用，维萨的成员就可以采取措施收回权力。
参见第303页中关于维萨指导思想的详细论述。
如果断言维萨的组织章程方式有广泛的适用性还为时过早，但是其中一方面是具有普遍意义的：如果组织系统的权力来源于一整套指导思想，那么从根本上来说，权力的来源就不是特定的几个人。这点与传统的工业时代的组织正相反，在那里，权力掌握在有职位的人手中。值得注意的是，在极权主义体系中，权力是基于特定的一群人，而在民主治理体系中，权力基于思想。
■建立特定的结构，防范“权力主义倾向”。当组织面临棘手的决策时，总会遇到相当多的压力，来把决策权往上面推。即使是治理体系似乎已经“局部化”，这些压力还会出现。压力可能来自那些不习惯决策、因此害怕犯错的人，也可能来自那些失去了决策权、因此担心失去控制的人。
当美国壳牌石油公司在1995年重组成立了4个独立的、自负盈亏的业务部门时，还为每个部门成立了“内部董事会”，成员包括壳牌石油最高层的经理。通过有意的安排，他们要保证各业务部门的管理队伍能够与其董事会一起，作出事关未来的主要业务决策。如果没有这些董事会，当时就会有不可避免的不确定性，比如说，像资本投资这种决策是应该由业务部门作出，还是应该提交公司管理层？如果有这种不确定性，加上壳牌中央控制的传统，部门经理不再敢冒险作决定的问题迟早会出现。一旦一些决策提交给上层拍板，就有可能使更多的决策都等待上层的决定，有了内部董事会发挥咨询和监督的作用，而不是进行具体管理，这种就情况没有发生。各个业务部门迅速地壮大成为真正的自负盈亏的企业，释放出强大的活力和创新精神。
参见第295页的“壳牌内部的相互依存关系”。
■审慎地部署新规章制度。系统学创始人多恩拉·梅多斯写道：“规则改变行为。主导规则的权力才是真正的权力。这就是为什么在国会制定法律时会有说客蜂拥而至，而且为什么诠释和描述宪法（制定规则应遵循的规则）的最高法院比国会权力更大的原因。如果你想了解系统中问题的根源出在什么地方，就需要关注规则本身和能主导规则的人。”
梅多斯的见解指出了那些有主导规则权力的人有特殊的责任。但是许多进行重组和治理体系变革的高管层却很少关注这些变革对许多其他人带来的影响。一些公司每年都进行重组，有些甚至更频繁。当有人抱怨说：“所有这些重组都只是权力的游戏。”他们也许是对的。
■永远不要低估复杂环境中微小变革产生的影响力——如果变革是“正确”的。治理问题像许多社会变革问题一样，总是有点让人望而却步，因为这些问题“充满了细节复杂性”。在描述治理系统时，要涉及众多因素，如：参与和解决冲突的通道；外部的影响力量，包括股东、政府官员、客户；传统的特权形式，从重大的、一般闭口不谈的特权（高层经理和普通员工巨大的薪金差别）和微小的、但非常显而易见的特权（如经理停车位）；“单一”权力的特殊情况，如对公司还能施加影响力的创始家族成员或公司某条信贷渠道上的债权人；信息流动的方式；奖励结构，决定提升、表扬、奖金、期权和其他福利的方法和规则；被视为组织的终身“成员”（组织已经向这些员工暗示过他们将一直是公司成员）和“员工”之间的无形的，但真实存在的差别；依从和不依从法律规定的惯例；以及许多其他方面。
但是还是有很多事例说明一条简单规则的改变可以产生真正巨大的变革。某家公司有两个相邻的制造厂。两家厂子的经理同时推出了学习导向的维修项目。但是两者有一个重要的不同点。在过去业绩突出的工厂经理有权开出最高达25000美元的支票，无须通过任何核准程序，这意味着他可以毫无延迟地就系统动力学或其他学科举行培训活动。而需要把想法上报批准，常常会让人失去信心。他还可以资助小型实验。部门自主权只是得到了小小提高，但却为公司节省了几百万美元的资金，并且形成了延续至今的新“工作方式”。而在隔壁的另一家工厂里，项目宣告失败。
■作好长期工作的准备，不要单枪匹马一个人干。在对治理体系进行重大变革时，没有任何一个人拥有绝对的权力。即使是通过命令手段进行重组的总裁也会发现，当他们试图对治理体系的实际规划和运作，其实也就是对权力分配进行重大变革时，也是困难重重的。
建立一套以愿景为基础的治理系统是一个艰巨的达成共识的过程。如果没有至少几个坚定的合作伙伴，连开始这项工作都是毫无意义可言的。如果你是一位总裁，这个同盟可以是一个顾问小组，他们帮助你思考规划中的问题以及拓宽你的视野。
获得初步的统一意见需要从高层管理队伍或几个不同职能部门的高层经理们入手。如果做不到，继续下去就很困难。不过记住这点很重要，统一意见的第一项定义不是完全同意，而是“调和、合作、同情和集体团结”。形成关于指导思想、制衡体系和反对极权主义趋势的统一意见，并不需要每个人的同意，但确实需要大家愿意在原则立场和实际解决方案方面找到共同点，也需要一批人，他们的联合力量可以改革治理体系。在公司里，这意味着包括总裁和大多数的高层经理。根据变革的影响程度，意见的统一也可能需要董事会成员的参与。
一定要先确定一套重新设计治理的流程，这样某个人想为个人做手脚就比较困难。尽可能确保主要的设计者不会提前知道他们将在新体系中担任的职位。否则，增加那些职位权力的诱惑是难以抵御的。
每一个参与的人员都要有打一场硬仗的准备。就我们所看到的，重大的重新设计很少有短于一年的，一般要比这长许多。当维萨公司成立时，它花了两年时间明确公司的目标：成为“世界上价值交换的主要系统”，同时确定了最初的指导原则。在壳牌石油，200名高层经理花了两年多的时间确定指引他们的“转型进程”的核心思想。当“设计小组”准备把麻省理工学院组织学习研究中心改造成自我管理的网络时，哈克就告诫说：“在目标、原则和结构上获得真正的一致意见，是你们面临的最大困难。”两年后，没有人再质疑他的忠告。
而且，设计新治理体系只是第一步，而实施新体系不会比设计容易。准备好接受或感受情绪上的剧烈反应。许多人已经从早期与权威人物接触的经验中，包括他们与父母的关系中，形成了一套自己的治理观点。在转向不很集权的治理结构时，内部会发生很多变化，尤其是在放弃控制时。即使是治理体系发生了变化，但许多责任却不会变化。比如，总裁还需要与股东、其他所有人和董事会打交道，他们起初可能意识不到转向新体系的价值。客户和供应商可能也会对自己有影响但又不完全理解的变革产生困惑。最重要的是，许多处于权位的管理者发现他们必须面对组织内部的复杂反应。一些经理会公开或默默地反对会使自己失去控制权的改革。一些基层部门可能会急于获得控制自己命运的权力，而另一些可能希望保留他们已经熟悉、理解和便于利用的集权体系。
还要记住，治理实践的真正变革是容量能力建设的过程，这需要时间。要对时间的延迟作好准备。比尔·奥布莱恩说：“大多数治理体系基于外部控制，但是基于自我控制的体系才有利于人的长远发展。走向自我控制的过程就是走向成熟的过程，这不只针对个人，也针对组织而言。”这就是为什么在治理体系变革几个月甚至几年后，人们才能够稳健地承担更多自主权带来的责任，并对相互依存关系进行更多管理的责任。
即使是大家更加成熟，部门的能力得到了增强，还是有人需要逐渐地调整自己的看法，真正相信情况的确发生了变化。要记住，组织中大部分人都已经历过漫长的管理控制，经历过由比较宽松的管理风格到随后更加严格的老板的波动循环。他们自然地会认为任何变革都很可能退回到原来的样子。耐心和毅力是必需的，同时还要对那些“没有入伙”的人表示同情。
二、不同公司组成的社区
杰克·斯达克
这是本书中最激进、最务实的治理模型典范。其中给了我们这些追寻“莫、拉里和克里”（Moe，Larry，and Curly） 注释标题 莫、拉里和克里是20世纪五六十年代美国经典喜剧《活宝三人组》中3个主人公的名字。——审校者注 管理学派的人一些希望，同时也展示了一种治理方法，可以将更多的人解放出来，去做出辉煌的成绩，而且不论机构大小，都可以采用这种方法。杰克·斯达克（Jack Stack）是位健谈而直率的总裁，长得还有点儿像约翰·肯尼迪。他最为人熟知的一点是他是“伟大的经营游戏”的创始人，这是公开账务管理和普及财务知识的先河（见第208页）。本节几乎逐字记录了我们与他的对话。
这个最具创新意义的治理结构的故事开始于一个改善社区的决定，尽管那时我们并不称之为社区。1981年，国际收割机公司的一群经理们对位于密苏里州斯普林菲尔德市的卡车引擎再制造公司进行了影响深远的收购，当时这家引擎公司碰到了麻烦。我们建立了一家新斯普林菲尔德再制造公司（SRC）。坦率地讲，我们这么做的原因是，这个城市当时乃至现在也还是一个很棒的生活地方，我们不想让人们丢掉工作，我们自己也不想搬家。
我们立刻做了两件创新的事。我们知道除非公司里每一个人都深刻了解做生意的基本知识，并把经营的成功与自身利益联系起来，否则我们就永远无法偿清负债。于是我们创立了“伟大的经营游戏”。
第二件事，我们让每个员工都加入了员工持股计划（ESOP）。当时我们对自己所做的事情并没有明确概念，就像“活宝三人组”决定创建一家公司一样。起初，我们想给所有员工提供股票。但有人告诉我们：“没有哪家银行愿意贷款给300个人。”而且我们发现证券交易委员会也不会允许我们这么做。于是我们说：“我们上市吧。”但是申请费用和花销高达25万美元。最后我们面对的只有员工持股计划这一条出路，唯一的一条能让员工与公司财务利益挂钩的出路。
当你向人们讲解生意时，他们会提问题；如果他们拥有一部分股份时，你最好已经知道答案。大概是在1983年，一个门卫在大厅里拦住了我。“你一直在说我们一旦偿清负债，大家就很安全了。”他说，“但是我看了资产负债表，我们76%的应收账款是在卡车市场。这个市场每6年就会出现一次衰退。如果我们不转向多元化经营，公司就不得不裁减员工了。”我查了一下这家伙的履历，发现他曾是一个厌倦了华尔街压力的证券经纪人。（你永远不知道为你工作的是些什么人。）于是我把高级经理们召集到一起，花了数小时研究解决方案。最后有人建议道：“为什么我们不把多元化经营投到一个在衰退期呈上升趋势的行业呢？”汽车维修零件市场看来是个不错的选择，因为在萧条时期，人们使用一辆车的时间会在9年以上。
于是我们尝试了这一业务。到1988年，我们的销售额达到了4000万美元。公司没有上市，但员工拥有15%的公司股票，其余的在经理手中。我们股份的价值相当可观。大家士气高涨，我们对这一切很满意。然后在某天的一个会议上，一个名叫史蒂夫·夏德维克的经理说：“我很快就要退休了，我不想依靠机轴和凸轮轴为生。到哪里去找把我们的股份买回来的资金呢？”
可以肯定，我们还没有考虑到这一点。再次向“莫、拉里和克里”管理体系道声好。于是我们计算了一下，结果是我们需要卖掉公司来付清所有的股票期权。我们想卖掉公司吗？如果不想，我们想把公司传给自己的后代吗？或者是传给员工？我们不能回答这些问题，但又不能置之不理。因为作为领导者的责任就是回答我们培训的员工提出的棘手的问题。最终我们决定不出售公司，于是我们使出了最后一招，想到了一个疯狂主意：“为什么不着手成立小型公司，让它们作为独立的责任有限公司或合作伙伴？如果我们需要筹集资金买回原始股东的全部股份，我们就可以卖掉这些小的分公司，而不必卖掉我们的核心企业业务。”
之后不久，工厂中的一些人建议我们进入一项新业务：对我们一向抛弃的引擎冷却器进行重修并再销售。我们请他们创建一家这样的企业。我们给了他们新公司22%的股份，作为他们全职从事这项艰苦工作的报酬，斯普林菲尔德再制造公司拥有其余78%的股份。我们明确声明我们可能会在任何时候出售我们的股份。我们投资了大约6万美元，外加我们的专长和建议。这家新公司叫做“引擎加号”，其开始的销售收入大约为286000美元。在不到一年的时间里，它与名列《财富》杂志500强的J·I·凯思公司签订了一笔大额合同。后来，引擎加号又在灌溉设备业务方面有大的作为，其公司价值达到了200万美元。
我们继续成立新公司，到1996年，已经拥有了25个独立的企业。我们还不曾被迫卖掉其中的任何一家。这些公司产生的收入已大大超过了我们买回股份并成立这些企业的成本。我们发现，在这个公司社区内，我们能够彼此提供巨大的帮助，帮助的方式多种多样，从借叉车到为临时项目提供工程师。因为规模不大，而且是自己所有，这些新企业都充满热情地经营自己的客户和企业。
实在让人难以置信的协同效应就这样发生了。那些薪金已经在斯普林菲尔德再制造公司达到最高级别的杰出人员又有了崭新的发展机会。他们不必再忍受不可能有进一步提升的烦恼。我们可以在他们从事的业务中提供新的挑战，提供让他们得到相当于4～5年加薪的机会。同时我们可以轻松地用薪金较低的人员担任他们的职位，降低我们的管理成本。我们碰巧解决了一个工业社会的长期问题：等级体系里总是没有足够的上升空间，给那些工作经验足以做总裁的人。
实际上，我们已经成了自己的风险投资家。但是大多数风险投资家都想在4～5年内获得高额回报，然后抽身退出。而我们想的是建立股份所有制的公司。事实最终证明，对那些开创企业的人来说，所有权所带来的经济利益并不如自己决策的自由更重要。他们做得非常棒，许多情况下要比他们在斯普林菲尔德再制造公司的表现棒得多，因为他们深知自己的责任和完成任务的必要性。我认为这才是股权的真正意义所在。
最后我们想让其中一些公司上市，以检测我们的概念。如果市场真正让那些关注未来的人获益，那么就应该在我们的教育过程中加入证券市场的反馈水平。
所有这些产生的结果就是一个不仅让我们成长和发达，而且允许我们提供给他人机会并使他们注意到这些机会的治理体系。在其中一家企业，维修部的一个人设立了一项紧急基金，供那些用完了薪酬的人使用。企业的大部分人都把他们每周中一小时的工资捐献出来，捐献的钱会直接从工资中扣除。起初不捐赠的人也可以使用这些基金，结果这些人后来成了捐赠的最积极的支持者。在几年前的一个圣诞晚会上，一个曾患了脑动脉瘤的人站了起来，告诉大家如果没有这项基金，他就不可能活到现在。这种社区形式说明了这样的事实，在一个组织内，大家要互相帮助。但是这种事不会发生——除非组织，或组织集团的治理体系鼓励这样的事发生。
三、壳牌内部的相互依存关系
汤姆·伯茨
壳牌石油经历了一场突然而全面的变革：从中央集权型到分权型的治理体系的转变。在这里，这场变革的一个主要设计师汤姆·伯茨（Tom Botts）将讲述其中的内幕，不仅是关于发生的事，还有他们从中学习到的东西。
在壳牌石油的历史中，公司的治理体系大部分时间是建立在依赖权威的基础之上的。高级经理们习惯于告诉部下做什么。这些部下也知道如何在一个从上到下进行控制的机制中行事，习惯于等上级告诉他们做什么。但是从1994年开始，我们作了向相互依存关系的重大转变：在新体系中，公司内部局部的、拥有自主权的业务部门自行决策，自负盈亏。我们逐渐远离统一控制，把决策权下放到了组织更低层次。当时我是壳牌石油的公司企业规划经理，因此处于变革的中心。我有很多顾虑。
（Innovative Reward Systems for the Changing Workplace）
（托马斯·B·威尔森著，New York：McGraw-Hill，1995）
我们今天所用的报酬和绩效评估方法形成于20世纪五六十年代，其核心是“控制”员工工资的变动。毫不奇怪，这些方法使人们彼此对立，明争暗斗，扼杀了彼此的合作。但是有什么其他更好的方法呢？托马斯·威尔森，一位既熟悉传统的报酬制度，又了解组织学习的博学、精明的报酬顾问，在此给出了答案。在其题为“出了什么问题？”的文章中，威尔森讲解了股票期权是如何分散管理人员的精力，而非增强他们的斗志的，以及表扬制度是如何孕育出玩世不恭态度的。然后他就提出了详尽的解决方案。
——阿特·克莱纳、夏洛特·罗伯茨
在1994年年初，当时的总裁菲尔·卡罗尔召集了10位最高级别的经理组成的“领导委员会”开会，讨论壳牌石油未来的治理方式。为了准备这次会议，我们公司规划部门与一位管理顾问一起，制作了一个包括不同管理体系的模型。我在领导委员会上陈述了这一模型。壳牌的选择包括松散的“控股型公司”架构，以及由中央高度控制的“运营型公司”。根据我们所处行业的艰巨性和公司一直以来的由上到下的领导风格，该模型显示中央控制的管理体系更适用于壳牌。
但是菲尔·卡罗尔在我陈述的中途便打断了我。他说陈述的结论已经很明显，那就是建议让壳牌继续保持“中央控制”传统。“我认为我们不是非得走这条路，”他说，“我更想强调的是我们想要什么样的领导风格，而不是现在是什么样的。”
当时我沮丧极了。因为我没有给出“正确答案”。而且我也不确信一个迥然不同的治理体系会在壳牌适用。不过那次会议变成了关于“可能是什么”的热烈和兴奋的对话。领导委员会开始热情地想象一个崭新的壳牌：拥有更多自主权的企业经营部门，同时大家对自己的绩效负责。大家谈论着把决策权下放的好处，以及这样会如何激发员工的潜能。后来，其中一人告诉我，这是他们作为团队进行的最好的一次对话。
然后繁忙的工作开始了。我们开始解决一些关键问题：如何完成工作？如何保证业务上的新自由度会伴随着相应的责任感？我们研究了像埃默森电气和富瑞特雷这样的公司，他们似乎已经找到了平衡中央协调和部门自主性的方法。我意识到，也许实际上找到“正确”的治理模式并不是那么重要。更重要的是，要保证我们选择的治理模式的结构和流程与我们的领导风格和指导原则保持高度的一致性。
走向独立
我们选择了联邦制治理模式。权力尽可能地由独立自负盈亏的实体掌握，但这些实体仍要彼此沟通，还要和总部进行交流，并负有责任。业务部门不再需要屈膝来到总部，申请资金和寻求对具体经营活动的指示。现在他们有了自己的资本结构和内部负债标准。如果他们决定投资，他们就要负责提供一定回报，就如同一个公众持股的公司一样。对于重大业务，会有专门成立的内部董事会提供建议和进行监督。这些委员会有着相互联系的成员资格，他们就像遗传代码一样促进企业不同业务部门之间的学习和思想共享。另外，我们还建立了其他的机构和流程来实现业务上的协调：贯穿一切的使命、愿景和核心价值观，经过改进的规划流程，壳牌学习中心以及来自壳牌各业务部门的150位高级经理组成的公司领导力核心组。
我们的几个业务部门与其他公司如艾默科、美孚和得克萨斯公司一起，成立了独立的新合资公司。总体来说，这些新合资公司，以及那些新成立的100%壳牌公司，都为能像经营真正企业一样的自由而欢欣鼓舞。他们就像旧体系的儿女，现在已经成年可以自己出去闯荡了，虽然他们心中有些忐忑，但是坚信没有来自总部的干涉，他们会有更高的创造性和生产效率。身在这些合资公司和独立公司的壳牌员工基本上都是满腔热情，但是他们同时也感到困惑，他们现在“属于”谁？在这个发展变化的治理结构中，他们与壳牌有何联系？
1997年年底，我参观了我们加州的一个大型油田。几个月前，它已经归属了我们与美孚新成立的一家独立的合资企业艾瑞。我们叫合资企业的一些人在油田办公室的会议室开会。起初，我无法分辨哪些是前美孚的人，哪些是前壳牌的人。我问他们有什么困扰，一个人说：“我为美孚工作了20年……”然后他停下来看着我，眼里几乎要闪出泪光。“现在我不知道我是不是还能这么说。”
我自己暗想：“上帝，为什么你不应该那么说呢？”我们在期盼着一个不同的未来，但是我们应该能坦然地为我们的过去自豪。你能看出来，这个人为他的同事们不喜欢他常常提起过去的公司关系而苦恼。我询问大家感到的其他的障碍。一个人说：“我讨厌在我的办公桌上看到壳牌的内部信封，这里不是壳牌。”另一个人说：“我讨厌看见印着美孚标志的帽子。这里不是美孚。”有些细小的东西会让人不快，但是我见到的每一个人都决心克服这些日常烦恼，致力于创造新事物。有几个人告诉我，是的，他们感到很矛盾。他们到底属于哪个公司？但是他们能够坦诚地讨论自己的困境，而且他们看到了创建一个更有竞争力和生命力的公司的机会，这意味着他们可以容忍建立新的忠诚关系所带来的困扰。
完成相互依存的环路
我起初的忧虑是基于旧的模式：较好的业务绩效来源于较严格的控制和由上到下的指导。但正如事实所示，在治理转型后的几年中，壳牌的业绩增长超出了任何人的预计。我们很难想象同样的巨大飞跃能在旧的控制结构中得以实现。1998年，由于低价格、低利润的非常艰难的经济环境，我们行业的整体表现令人失望。我仍然不敢想象如果我们依然采取中央集权制，那后果会是什么。
我认为如果壳牌的各个经营部门保持完全独立，它们最大的指望也就是与那些比它们规模小一点的竞争对手齐平。如果我们的经营灵活高效，而且还可以跨部门利用知识和规模效益，使整体业绩大于各部门简单相加的话，我们就会出类拔萃。要做到这点，这个网络内的业务部门就要共享资源（例如在不同部门间调动人员），分享最好的做法（积极从成功和失败中学习），并遵循共同的经营原则和行为规范（同意坚持几个大方针）。
我认为壳牌正处在完成相互依存关系的环路过程中。我们显然还没有获得所有的答案，但是我们在摸索着前进。这个新的网络型社区开始更像一个活的有机体，它能够给人带来难以预计的增长和创新。它不再像那种机械机器，虽然过去工作得很好，但面对现在动态性的挑战却反应太慢而且缺乏想象力。
最后一点，变革最终应该落实到激发员工的工作热情上，让他们对自己的业务部门有强烈的归属感和热爱，同时也感到他们是大部门中重要的一分子。我记得在我事业的早期阶段，那时我还是壳牌的年轻工程师，负责协调一个庞大、重要而且投资很大的项目，我被授予了推动项目前进的权力和责任。我感到我与同事、业务部门以及整个壳牌组织都紧密相连。我们所做所学将影响到壳牌的其他部门。这种紧密相连的感觉和明确的目标让我对工作如此兴奋，以致在周日晚上很难入睡。未来的组织必须复制那种紧密相连的感觉，也许甚至需要复制难眠的周日夜晚。
四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例
比尔·布伦尼曼
在重大的变革中，人们会有一种谴责等级制度的自然倾向。然而，我们应该做的是尽量理解为什么等级制度可能很重要，哪些标准可以帮助领导者判定功能正常和不正常的等级制度。关于这一点的研究，没有人比研究员兼作家埃利奥特·雅克做得更彻底。本文描述这个非传统方法的价值，以及如何让一线经理和内部网络沟通人员的工作受益。执笔者比尔·布伦尼曼（Bill Brenneman）是壳牌的内部咨询员，一直坚持在大型机构中贯彻雅克关于等级制功能的思想。
大家对等级体制所持的概念来源于君权神授的观念。上帝把权力赐予国王，国王把权力赐予王子和贵族，他们又把权力赐予公爵和行政司法长官，这些人最终控制农奴。与此类似的是，董事会将权力授予总裁，总裁管理副总裁，副总裁管理总经理，直到生产车间。除了方便于滥用权力以外，这种“命令-控制”的等级模式其实不利于在现代工业社会取得高效益。
就我的经验来看，驱动组织达到更高绩效（加上学习和有效的授权）的一个更有力的方式，就是埃利奥特·雅克的“责任”等级模式。对责任和监督的注重可以消除“命令-控制”式的权力滥用。当我应用雅克的理论时，认识到权威人物拥有的不是神圣权力，而是对他们的老板、他们的同事、下属、信任他的人和整个组织负有的神圣责任。
雅克推出的是一个深思熟虑的概念框架，这个框架建立在用40年对心理测试、工资水平和成果考核研究的基础上，不会产生不明确性或错误的定义来混淆责任。这一点使得雅克的方法与许多对“自我管理”和“授权”的探索区分开来。在“自我管理”和“授权”模式中，每个人都负责，因此也就没有人负责。在雅克的框架中，等级制确保了组织的责任划分。
现在假设你需要为一个制造工厂制订运营规划。如果是在一个传统的工厂里，每个人都会等着工厂经理作决定。在雅克的模式中，高级经理会与每个直接向他汇报的人谈话，明确他们的工作领域和他们可用的资源。“你要对你自己和你下属的工作负责，包括找到共同工作方式来优化整个工厂，”高级经理可能会说，“我的责任是为你们创造工作的条件。同样的，我期望你们持续地关注为你的下属创造必要的条件，以支持他们的绩效。”
一旦充分明确了目标、角色和期望，包括让人们明确地为他的下属的学习和绩效负责，学习就会自然发生。谈话的焦点不会再是“老板想要什么”，因为这一点已经很明确了。相反的，人们会针对自己的责任，努力去寻找答案。运营部门可以拿到去年预防性维护项目的数据吗？谁是这件事的负责人？从具体微观管理或尽力控制他人的工作中解放出来的工厂经理，可以把时间花在管理整个系统上，包括密切关注下面两级员工的职业发展。
我的主要工作就是帮助经理和他们的管理队伍向这种责任机制发展。经过艰难磨炼，我知道了第一步就是要争取拥有组织权力和权威的人的支持。同级别人员的投入，即使是有训练有素的辅导推动，也是不够的；而特别行动小组也不能自己单独解决绩效问题。当特别行动小组的工作完成后，实施的责任就到了一线组织那里。组织中的资深一线经理能够创造成功的必要条件，如果他接受实施责任的话，而这是网络沟通人员、团队或职员无法做到的。反过来，这意味着把权威“放在台面上”：公开讨论不同等级的权力和责任，以及这种权力的使用是否恰当。
我花了很多时间与人们交谈，了解他们与老板的关系。你总是能够辨别出何时人们是在为一位值得尊敬、尽职尽责的老板工作，用埃利奥特的术语讲，这样的老板“适合”这个工作阶层。人们说这样的老板：
·关心下属的成功，让下属有明确的期望；
·要求下属对结果负责；
·倾听下属的意见，并与他们一起思考解决问题；
·准备环境背景，让下属明白将要发生什么并帮助他们掌握局势；
·确保下属掌握所需的技能和资源，鼓励他们尽己所能；
·要求下属与同事真正合作。
不能如此行事的经理，毫不奇怪地会较少受到下属的尊重，即使作为个人而言，他们是待人友善、不吝提供支持的。事实证明，采纳某些思想和价值观并不重要，培育一种支持它们的结构才是关键的。雅克的研究和见解已经引导着我和其他人去学习如何做到这点，而且在某种程度上引起了世界上各级别的经理们的共鸣。
（Requisite Organization）
（埃利奥特·雅克著，Arlington，VA：Cason Hall ＆ Co.，1988，1996）
在许多组织里，人们因为对自己的工作、权限和事业没有明确的界定而感到跌跌撞撞无所适从。雅克的著作帮助人们解释了这种情况的成因。虽然经常被误解为机械论，或是将人刻板分类的学说，但其实雅克的理论能提供富有预见性和概念的力量，帮助你规划一个人人都能找到合适位置并作出贡献的组织，而并非只是一批“获得认可”的核心人员能这样做。
雅克最引人争议的方面在于：他根据人们在作决定时直觉上考虑未来的长度，例如月数或年数，将人们分成不同的“阶层”，他认为不同的阶层适合管理等级中不同的等级。比如说在员工调查时，如果总裁的前瞻性达到20～25年，大家就认为他值那份薪水。如果总裁基于2～5年的时间段考虑问题，大家就觉得有些不匹配——那个人“不配”那个职位。幸运的是，“阶层”并不是固定的。大多数人的认知复杂程度在一生中都会自然地不断增长（速度大概是每15年一个阶层）。
看到雅克是如何将这些观察与组织规划联系起来的，既令人着迷，又富有启发性。他设计了严密的关系链，在链中，经理不但对工作负责，而且对该部分中员工的幸福负责。在实践中，当这些思想得到实施后，人们并不感到被强行分类，相反的，他们感到很轻松舒适。他们不再被强迫安插在一项自己并不适合的工作上了。如果转变过程处理得当，公司文化就不再根据人在等级制度中的级别来把人分成“赢者和输家”。相反的，工作在每个层次上所反映的人的价值和尊严，都会得到承认。完全掌握“必不可少的组织结构”理论需要花些时间。这本写给总裁的书提供了一个最清晰、最完整的概述。
——阿特·克莱纳
五、维萨公司——“混序”设计的实例
埃米莉·布鲁纳
作为一家成员所有的公司，维萨模式可供许多需要在内部同时加强协作和竞争的新兴公司仿效。本文系根据与该治理结构的设计者迪伊·哈克和其他重要人物的谈话整理，其中每一节都阐述了维萨设计的一种指导思想。执笔者埃米莉·布鲁纳（Emily Breuner）曾是麻省理工学院协调科学研究中心的学生，现在任职于智能零售系统公司。
自从1958年美洲银行在加州的弗雷斯诺发行了世界上第一张银行信用卡以来，美洲银行信用卡的价值就取决于其网络规模了。但是美洲银行受到了银行法和全国网络要求的巨额资金这两方面的限制，于是美洲银行在美国每个州都授权给一个银行进行此项业务。其另一个竞争对手，万事达银行联盟也采取了同样的策略。在迅速扩展网络的竞赛中，美洲银行和万事达银行联盟开始不加区别地往外邮寄它们的信用卡，其结果是不良信贷带来的大量的信用卡欺诈和损失。
到1968年，美洲银行信用卡的问题已经非常严重，其中包括了对管理工作的不满，许多得到授权的银行威胁说它们要转向万事达。来自西雅图国家商业银行的高级管理人员迪伊·哈克带来了一线希望。他建议美洲银行信用卡机构进行重大变革，采取一种不同于以往任何组织机构的民主的、成员制的管理体系。在新体系里，没有一家实体——包括美洲银行在内，能够成为主宰。
哈克喜欢阅读诗歌、哲学和科学书籍，他过去在试图实施创新的管理思想时，受到了一些公司的排挤。但是，现在他突然发现，他已经站到了一个可以创造一种新组织结构“以实现电子交换的价值”的位置。（最终他把这种结构叫做“混序制”，这是把最大限度的无序行为与稳定所必需的最低程度的等级秩序相结合的结构。）他所设想的实体将被所有参与者平等拥有，权力和职能将得到最高程度的分配，其目标是“无限的持久性和适应性”。
维萨（原来叫做美国国家银行卡公司）在1970年开始营业，其特许成员有243个。据哈克所言：“我们花了6个月时间确定基本原则，两年时间使公司步入正轨。”从那以后，维萨不断壮大，其信用卡交易市场份额达到大约50%，远远超出了美国运通和万事达卡。作为一家采用了自我组织结构的商业企业来讲，维萨也许是独一无二的。但是它的基本要素却是适用于其他公司的，其规划的许多方面也正是一个成功的非中央集权组织具有的特点（即使不是必须具备的特点）。
■独立机构组成的网络。如果你随便问一位维萨持卡者维萨经营什么业务，你最可能得到的答案是：“他们发行信用卡，并与销售商签约让他们接受这些信用卡。”但实际上，发行信用卡、制作财务报表、向顾客收取费用的是银行。维萨的产品是协调——协调几百家成员机构，不让任何一家实体负全责。
在法律含义上，维萨是一个成员银行所有的非营利机构。其董事会成员是选举产生的（如同大多数政治立法机构一样），代表不同地区。其收入来源是服务费用，由成员银行根据其与其他成员银行和持卡人的交易量来支付。其“支出”主要花在经营维萨的资金调动网络，以及塑造品牌的市场营销上。对组织结构的定义非常粗略，细则只有62页，而且其中很大篇幅是关于会议规则和选举程序的。
维萨赋予了成员银行极大的自主权。成员银行可以策划和营销任何产品，只要他们遵守细则和经营规定（在实践中，这指信用卡上必须有维萨的标志和图形）。通过将权力集中在这一层次，不但避免了许多协调和促成一致意见的工作，而且保留了富有竞争力的优势，例如多元化和迅速的产品革新。
同时，维萨采用了一套区分地区、国别和国际机构的等级体系，虽然实际上每一个都是通过成员的批准而加入的。但这样各个级别的机构就不必受到不同地区限制的困扰。例如，美国的银行业比欧洲同行变化更迅速，维萨可以很顺利地适应这些变化，而如果维萨需要美国和欧洲同时采用新规定的话，维萨应付变化就不会那么顺利了。
这些独立但相互依赖的实体的相互作用方式产生了稳定性，就如同大自然中不同物种之间无序的、无规划的行为制造出生态系统的稳定性一样。
■一个制约和平衡的联邦制机构。维萨管理结构和联邦政府原则之间的相似性是清楚无误，也是特意所为的。哈克和维萨总顾问伯内特·凯茨特别倚重美国宪法。哈克认为，在联邦体系中，政府的角色是管理体系环境，而并不是管理行为。一个中央管理机构和其成员共享权力，其中，各成员放弃他们的一些治理权，以换来联合行动的好处。各成员同意遵守一些大家共同持有和坚持的原则。管理机构的角色就是纯粹地调解争端，作为共同利益的受托人和管家。
一系列制约与平衡措施保证，不论是中央机构还是任何一个成员银行都无法掌握绝对的控制权。为什么花旗银行没有在维萨“掌管大局”呢？花旗银行作为维萨最大的信用卡发行成员，大家很容易以为它在维萨是说一不二的。但是维萨的细则中规定了公平的代表权。选举权只在一定范围内根据销售额确定。这样，较大规模的成员会受到分配给最终消费者的权力的制约。
作为中央机构，维萨国际自己并不发行信用卡。因此，与以前的美洲银行不同，它不会与成员形成竞争关系。另外，也不要求各银行从维萨国际购买任何服务，这样就避免了中央机构的人员滋生自满情绪，而且也激励他们创新。同时，各成员组成的委员会是组织机构的最高层，他们执行的任务类似最高法院。
但是维萨国际确实拥有财权：成员支付的服务费给了它制定新的战略措施所需的自主权。在制定新的战略措施，例如中央内部交换系统或采用新技术时，维萨国际无须每次都从下到上地争得各成员的同意。中央机构还决定各成员的选举权，确定谁有权作出决策。
最高层的人是受托人，他们裁决组织各部分出现问题的是非曲直和解决方案。他们不管理运营，而管理成长所需要的环境。他们所拥有的能力不是规划或执行，而是协调、治理、教练指导和评估判断。
■平衡合作和竞争。维萨的创始人吸收了较少的（西方）线性哲学，但吸收了较多的（东方）整体论哲学。哈克没有追随线性哲学（如果我们奖励产品开发，那我们就会使产品开发得到发展），他很留心地利用合作（阴）和竞争（阳）两者之间的自然推拉关系。因为通过各成员银行之间的竞争，新产品会被迅速地推出。而因为存在促成合作的规定和结构，强势的银行又不能进行地方垄断。因此，信用卡网络得到了最大化，从而使所有维萨成员受益。
■无计划的创新。通过依赖各成员的多元化为维萨的问题创建自然的、渐进的解决方案，组织可根据环境不断进行调整。“自然生长”的解决方案可能不完美，也不够细致，但这种解决方案的实施速度要快于精心规划的解决方案，而且很多反馈会在实施后产生。这些反馈使得解决方案更趋完善，而且可以进一步进行调整，以适应实施过程中新出现的环境变化。
当初在决定使用何种技术来对维萨信用卡上的信息进行编码时，许多优于磁性条码的技术已经出现，但是并不是所有国家都有可以使用这些新技术的基础设施。于是维萨决定采用渐进解决方案：用磁性条码，而不是嵌入式芯片。同时，法国维萨想用嵌入式芯片技术，因为法国的基础设施可以支持该技术。于是，法国的维萨卡上包括了两种技术。这也为系统提供了获得一种新技术经验的机会，使整个网络的运作不必只能依赖一种技术。
■自我管制行为。人们拥有了权力和权威就不会轻易放弃。在维萨早期，当哈克与JC彭尼公司签订了一份JC彭尼公司接受维萨信用卡的特殊协议时，成员银行扮演了一次警察的角色。哈克允许JC彭尼公司直接连入维萨网络，而无须通过一家成员银行。成员银行对此作出了强烈反应，因为他们知道自己的一项权利被侵犯了：银行无法收取JC彭尼公司的交易费，维萨在某种程度上形成了与银行的竞争。最终的结果是一项明确的细则：以后类似的协议是“非法”的。
■终端消费者的权力。通过把权力、控制和权威交给互联网和维萨，最终消费者获得了最大的权力。持卡人可以任意选择信用卡提供的选择，无论是奖励项目、低利息还是高额的信用贷款额度。他们可能会抱怨邮件里有这么多推广信用卡的内容，但是无论如何，他们在市场中拥有很大的权力。
■不规则的、灵活的等级制度。因为维萨国际可以创建新的体系级别，不同的地区和子地区可能会被提升或下调到合适的等级。例如，维萨欧洲很快将分成东欧和西欧两个部分，因为东欧的销售额已经赶上了其他地区的水平。在分散型组织中，级别的目标基于许多成员参与管理，所以其性质趋向无一定规则。这就是说，每个级别的组成和组织都相似，其与上层和下层级别的关系也相似。这种设计使得成员之间不受彼此失败的影响，从而降低了风险，同时又使系统间的信息传递更为容易（例如在两个地区间）。
在成员之间传递的经营信息（即数字信息包）的结构和性质是非常明确的，这样，关于如何和何时传递信息的规则便非常精确。这种精确性确保了每个成员了解如何作出决定和如何解决问题，使得维萨需要的共同操作性获得成功。
随着世界的发展，维萨的生命力会如何呢？想象一下，如果持卡人能够用信用卡付费和收款（维萨信用卡变成了现金的彻底替代品），即使是在两个个人之间也能这么做，那将会发生什么呢？这在技术上已经是可行的（通过在卡中嵌入计算机芯片），对成员银行和维萨总部来说，这意味着新的经营步骤和更多的责任。但无须变动其基本结构，维萨就能很好地运营这项服务。成员实体只需渐进地实施必需的变动。而其他更加等级化管理的体系就需要彻底改革其系统，因此在进行转换时的困难，就很可能要大很多。
六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……
内尔·米诺
内尔·米诺（Nell Minow）是一个知名的令公司头痛的人物。她与她的伙伴罗伯特·芒科斯（两人都是兰斯公司投资基金的管理人）在过去10年专门购买濒临倒闭的公司的股票，希望通过对这些公司的管理人员施加影响来使自己的投资获利。芒科斯和米诺的策略起先还是不明确的，后来便是有意地采用将“培养学习能力”作为成长源泉的思想。内尔同时也是一位作家和电影评论家，针对“股东和公司如何相互促进学习能力”这一问题，她提供了我们见到过的第一个认真而老到的答案。
通常股东被当做一些沉默的伙伴，而且是越沉默越好。但是从长远来看，能帮助公司提高学习能力的股东能够改善公司的经营，从而增加股东自己的收益。这要求公司管理层不要把活跃的股东视为时刻准备进攻的、要毁灭一切的外来掠夺者，正确的做法是把这些股东作为公司治理结构中“制约和平衡”机制的有机组成部分。在所有的公司，股东和公司管理人员都应该彼此监督，确保双方的诚实。在一个学习型的组织中，他们也应该一起努力改善公司长期的经营业绩。
但这在实践中又如何运作呢？根据我的经验，有5个交错的主题说明了股东和经理之间能建立的互利关系类型。因为每个主题代表了一种不同的杠杆作用，我将针对不同的人群（股东、董事会成员、财务审计人员、主要管理人员……和我们所有人）进行说明。
■股东：通过探询施加影响。如果你是一位长线股东，那你最有价值的贡献就是质疑公司领导者的假设。这是耗费精力的事情，但是公司经营需要这样的质疑，而且你是最佳人选，因为作为股东，你的日常生计不需靠老板的首肯。提出问题的原因毕竟直接与学习相关：公司存在深刻的系统问题，已经超出了其领导者的直接能力所能触及的范围。
作为局外人，你能看清大势，正所谓“旁观者清”。你的任务不是介入研制何种新产品、如何进行营销、何处建立工厂等这些具体事务，而是在意义深远、影响全局的大问题上发挥作用，如继任问题、财务和投资，公司可以从你清晰、理性的思考中获益。你可以指出那些制造两难境地和传达混乱信息的问题，而公司没有任何人有权力要求公司关注这些问题。你可以说：“公司经营编织篮子业务可能已经有很长历史了，但是那个加工计算机芯片的小型子公司的利润是主营业务利润的150%。现在是不是应该考虑剥离编织篮子业务，或把它捐给博物馆呢？”
当经理人从公司捞好处时，股东可以起到制约作用。去年，我们公司投资的一家公司换了总裁。我们发现该公司的一些资产以低于市场的价格出售给了这个总裁新任职公司的人员。于是我们写了建议书：“公司一直有招标出售资产的传统。你们能招标出售这些资产，或在新总裁上任前暂时停止出售吗？”
随着你与经理人建立起关系，你会了解到有一些方法可以帮助这些经理人向自己提出这些问题。通常在开始时你不会受欢迎，但是你可以用个人魅力、毅力和可信度克服这些困难。可信度只能通过你的才干赢得。在投资一家公司前，我的伙伴和我总是作出一个重组规划，目的是向自己证明我们所追求的回报是存在的。然后我们就会与公司坐下来探讨：“对，你们比我们更了解这个行业，但根据我们的知识和理解，我们认为用另一种方式能创造更多利润。”因为我们是股东，所以至少我们可以坚持要求他们作出答复。
我偶尔也会遇到一些对学习感兴趣的管理人员，那时我的工作就很轻松了。当时摩托罗拉的总裁乔治·费什和通用电气的总裁杰克·韦尔奇都曾找到我，对我说：“我知道你是谁。如果你对我们公司有任何疑问，来找我，我们可以好好谈谈。”当听到这样的话时，我和其他了解这个情况的股东，就会获得购买并持有这些股票的动力。
■董事会：创造你们自己的遗产。在一些公司里，总裁私下里给自己安排一份剥削性的丰厚薪水，不满的局内人会将内情泄露给我们。我们理解总裁们对这些事情秘而不宣的苦心。但是董事会为什么要批准他们的安排呢？董事会在想什么？如果你是董事会的成员，你有很大的权力让公司高层领导者避免这些破坏性的行为，帮助他们反思自己的价值。但悲哀的是，你可能没有行使这一权力的积极性。像我这样持不同意见的股东常常发现，我们最艰苦的斗争不是发生在与经理人之间，而是发生在与董事会成员之间。根据我们的观察，这些董事会成员似乎对公司的未来漠不关心。
他们为什么漠不关心呢？可能是缺乏激励。一个令人惊讶的事实是，很少的董事会成员能拿到股票作为酬劳。酬谢他们的方式是现金、奖励、津贴和地位。一个令人恶心的酬谢计划就是在董事会成员死后，以其名义资助一个大学教授职位。该酬谢计划的发明者告诉我：“有时候，用一些圣诞节的装饰品就能把这些著名人士吸收进董事会。”
但是，这种“装饰”与其作为总裁的业绩毫无关系。如果你是一位董事会成员，仔细想想，你的建议对一个雇用了几百名员工、在世界经济中扮演角色的公司产生的影响，正在创造你的遗产。如果问你：“你加入董事会的条件是什么？”那最好的答案是：“我要股票作为酬劳。因为我认为这是个很好的公司。它正在做正确的事情，将会为我挣很多钱。我会捐助我自己的学校。”
■财务经理：提供人力资本的信息。财务作家理查德·克劳福特曾经指出，大多数财务规则还是基于19世纪时机器和房地产作为主要资产的公司。而现在，大公司里最主要的资产是智慧和拥有这些智慧的人员。但是就人力资本（公司所拥有的技术和知识是如何随时间增加的）而言，股东们还是得不到这方面的有用的财务数据。
我认为很合理的一项规则建议，是要求披露“人力资本”数据：投资在员工教育和培训上的金额，员工跳槽和更换率，员工满意度等数据。没必要等法规出台。我认为能以清晰、连续的方式披露这些数据的公司，就能获得很大的竞争优势。虽然这些数据不会影响那些主导资本流动的、以数字为导向的投资者，但是能影响市场上的一种规模最大的单项资本——养老基金。这些长期的资金库重视员工的重要性，其资金的期限有30年之久。他们将是这些数据的自然客户，尤其看中与那些愿意长期提供这些数据的公司建立关系。
■高管：以自己的投资树立榜样。假如你是高层领导者，你想使公司向好的方向发展，迟早你会发现需要找到吸引长期资金的办法。实际上，在1987年股市崩盘后，17位美国总裁在国会作证，认为崩盘是由机构投资者的短期行为造成的。
但我和伙伴计算了一下那17位总裁控制的养老基金的总额，发现如果他们遵从了自己的建议——把钱放在公司里更长久些，努力对这些公司施加影响，使其向好的方向发展，那么市场里就会充斥着长期资金。很显然，大部分总裁（或以他们的名义作决定的人）似乎对长期资金没有多少信心，也就如他们所抱怨的“轻浮”的投资者一样了。
作为一个高级执行官，如果你想树立一个不同的榜样的话，你可以简单地给自己的投资做指数列表。这在财务上和法律上都是明智的做法。投资指数化已经是超过一代人使用的最好的长期理财策略。它会节省你和你的员工目前花在进行资产分配和投资决策上的大量时间。最终，投资指数会为全球的公司提供大量的长期投资，包括你自己的公司。
我们猜测大部分总裁，不论他们如何声称支持长期资本，实际上心中又有一套“实行的理论”：长期资本意味着外部控制。这对常规的公司来说可能是这样。但在学习型组织中，长期投资者的介入不再是“控制”。这是专为你提供的又一种知识来源，它很可能是非常有用的。
■我们所有人：鼓励员工所有制。传统的公司治理体制发源于许多目的在于控制它的许多政治权力结构。因此责任感必须来自内部。一些著名人士，从路易斯·凯尔索到玛格丽特·布莱尔，已经建议使用更有创意的员工持股计划作为一种组织学习的工具。我和伙伴同意这一观点。我们认为员工持股计划是公司发展的自然阶段。正如鲍勃·芒科斯指出的，在约翰·D·洛克菲勒每投入市场1美元，就收益1000美元后，现在应该让其他人赚赚钱了。我的观点是，公司一旦达到一定规模和学习水平，总体来说，员工就是作最终决定的最合适人选。
我的观点基于这样的原则：应该由面临冲突最少，掌握信息最多的人进行决策。在房间内工作的人员最适合决定房间的墙壁应该刷成什么颜色。他们没有“代理机构”费用，他们不是代表别人行动，他们知道哪种颜色最适合自己。但是他们不是最适合决定粉刷墙壁的次数和花多少钱的人选。只有当他们在真正意义上负责预算分配，他们才会“感觉”到作决定的影响足以把他们的利益和管理者的利益联系起来。
有效的治理取决于信息、激励和行动能力的结合。其中挑战在于结合所有人员的责任和权力，创造学习、增长和更新的最佳环境。员工所有制可能并不完美，但它毕竟是结合公司各方面的利益的最佳办法。
——阿特·克莱纳
七、运用文化审慎法
苏·汤姆森
苏·汤姆森（Sue Thomson）是创新伙伴公司的顾问，她深入研究了最关键的治理问题之一：在合并或收购中发生的权力冲突。考量文化因素会有很多帮助。
人们说，合并两个组织就像让两头大象交配，并希望生出一只瞪羚一样。在20世纪90年代，美国只有30%的合并公司达到了预期的合力作用，而且有的合力迟至两年之后才出现。因此，在我们探究合并交易的财务表现时，审核文化层面也同样重要：观察每个组织的行事方式，看一看，是否两者的文化差异会减少甚至抵消交易的明显价值。这在实质上对许多合并者使用的“合力”一词构成了挑战。对合并者来说，合力意味着去除重复部分和降低成本的能力，而合力的实际意义是成立两个队伍，让两者能够一起开发他们独自可能永远无法获得的能力。
这代表了一个进行对话的绝好机会，对话应致力于让彼此对自己和对方有更清醒的认识。在一种公开的形式中，来自合并组织的各方先进行内部交谈，而另一方作为观众倾听。然后，倾听方要总结他们的所听所学，反馈给对方。这些对话的目的在于让各方了解彼此的文化（立场如何）、共同点和不同点以及大家希望在未来组织中看到哪些来自合并各方的品质。一些应在对话中涉及的问题包括：
■身份认同 合并各方的文化会如何影响新实体？新实体推崇哪些价值观？当前各自合作伙伴的哪些价值观值得推崇？在更个人的层次上，“我还能有一份工作吗？这份工作会让我自豪吗？”
■控制 哪一方的文化将会占主导地位？哪一方的负责人会有决策权？会是一种文化自动获得支配地位，或是我们会从各方的努力中营造一种新文化？现在谁掌权？掌权者有什么打算？
有人说，根本就没有各方平等的合并。假装各方平等会导致尴尬的决策过程和不尽如人意的结果。例如，费尽九牛二虎之力把关键职位在各方之间平均分配的结果是：工作安排更多出于政治需要而非根据资历。于是，当不良后果显示出来，资深伙伴最终介入将事情导入正轨后，处于支配地位的合作伙伴会被认为是背信弃义，并“证明他们是不能信任的”。
相反，如果大家公开讨论控制问题，就能事先明确各自的管理角色。一方可以在某种类型的决策或某个业务领域占主导地位，而另一方能在其他领域起决定作用。如果能提前解决这些问题，进行有效沟通，两方的人员都会看到自己的建议受重视，从而减少迷惑或混乱信息的数量。
■行动 新组织的目的是什么？谁参与制定这种愿景？我们如何达到目标？此处的关键是探讨新合并组成公司的共同愿景，首先在高层团队中讨论，然后普及到整个组织。树立愿景目标和价值观要和新高层团队的行事方式相符，这一点很重要。因为这是组织中其他人等待的信号。
在组织中各个层次进行这些对话，让大家认识和理解对方是很重要的。在许多合并组织和联盟中，低层的团队常常互有接触，因此对彼此文化理解的全面程度要远远高于高层经理。高层经理可能一起打高尔夫球，但他们没有给对方公司打电话下过订单，也没有跟不知所措的顾客打过交道。如果能将所有这些认识提出来摆在桌面上让各方去倾听、去思考，那么学习或变革行动获得成功的概率会高很多。
八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信
阿朗·麦拉，布莱恩·史密斯
阿朗·麦拉（Arun Maria）是查理·基弗和彼得·圣吉创建的创新伙伴咨询公司的总裁，该公司现在是阿瑟·D·利特尔公司的一部分。在与布莱恩·史密斯合作撰写这篇文章时，阿朗·麦拉汲取了在塔塔工程和机车公司（德尔科）担任董事会成员和执行总裁的经验，以及他帮助全球各行各业的客户实施组织改革的经验。塔塔工程和机车公司是一家卡车和轿车制造商，是印度最大企业集团的重要组成部分。
“人们建议我把这家公司分散经营，授权给小型团队让他们独立运作。但是这种建议忽略了维护各团队之间的联系这一基本问题。我们公司有很多强硬的对手，在自己的那方天地里身手灵活，让人难以对付。我担心分散经营的结果是失去目前的优势，如效率、更低成本、全球规模和集体技术窍门，而代之以不得不单打独斗、相互竞争的一个个小团队。我们如何才能在不放弃多年建立的优势的同时，变得更有创造力和灵活性？”
这番话表达出了很多总裁的顾虑。这些总裁在试图重新规划组织使其运作更有效率以适应飞速变化的世界的过程中，都面临着这些显著困难。所以如果你是一位高层领导者，并也有同感，那你可不是独自苦恼。根据最近一项对2700名高级管理人员的调查显示，跨国公司面对的主要战略挑战，就是协调这些看起来自相矛盾的目标：既要有长期思维，又要作出短期成绩；既要发展全球规模，又能针对本地作出反应；既要学习内部各领域的合作，又要保持竞争的优势；既要投资创新，又要提高生产的稳定性和效率。在每一个挑战中，都有两个必要的、却又显然相互对立的目标所产生的压力，而且这种压力无法清除，只能作为一项持续的困境来进行管理。产生这些困难的根本原因源于3种关于企业治理的主导思维模式。首先，大多数经理受到的教育都要求他们追求效率，要根据一定目标分配恰当的资源，避免重复。他们把组织分成不同的部分，每一部门要对某个目标或老板“负责”，他们把所有的资源都用于达到这些不同的目标。各个部门之间的边界越来越分明，而对个体表现的巨额奖励、对表现不佳部门的严厉惩罚，都有助于使各部门绩效提高的技术和技巧的应用和以部门成就为核心的独特的管理和文化的树立；这使得部门边界得到了进一步加强。
第二点，大多数高管似乎相信，治理就只有靠“硬性”结构：资源的所有权、决策的权限和边界、绩效考核标准和经济激励。这种思维模式忽略了组织实际上是由许多混合结构组成的，一些“硬性”的和另一些常常被视为“软性”的结构。软性结构包括人们的动机和抱负、内心的信念和思维模式、技能和技巧。组织中人员的思考和行为方式受到这两种结构的影响。
不幸的是，变革管理学科已经分成了两个流派：强调硬性经济因素和硬性绩效管理训练的一派，和重视较为软性的组织文化和行为方面的一派。很多时候，各派的拥护者并不十分了解对方，而且他们有时候会诋毁对方。这对企业组织的领导者没有帮助。一些领导者常常觉得一派在告诉他们身体里只有骨骼，另一派又告诉他们身体里只有血肉，而他们自己能感到他们拥有这两者，而且需要这两者！
第三种心智模式表明，外部世界要求顶层管理人员关注很多必须处理的事务，但是在一个时期只能有一项事务处于优先地位。我们把这些必须处理的事务称做“维度”，因为在领导者安排完成这些事项时，每个事项都要占用企业的资源和决策力。一个维度可能是确保技术水平的职能，另一个维度可能是地区或本地市场的占有情况，第三个维度可能是反映关键市场分割的产品（种类）管理。不同的组织会选择不同的维度，这样就决定了部门如何划分、决定如何作出以及资源和奖励分配的方式。典型的现象是，企业会以牺牲其他维度的代价优化其中一个维度。于是，拒绝或忽视某一维度存在的团队会在自己忽视的领域遇到麻烦。
这三种心智模式使得组织的不同特性无法有机结合，并且在实质上互相对立，结果就造成了治理困境。也正因如此，“改革治理结构”常常只是意味着在不同维度之间重新分配权利和资源。例如，从决策权归“职能”的结构，转换到决策权归“地区”或归“基于产品”的结构。这会比其他任何一种决策过程激起更猛烈、更情绪化的反应。人们根据自己青睐的组织方式结成阵营，希望变革的人高声呐喊：“分权经营！自主权！通过创新求发展！”而那些掌管现状的人的口号同样响亮：“再建控制！让业务模式合理化！集权经营！”这些“抽象战争”（abstraction wars）通常有着深层次的不可控制性。如同火上浇油一般，治理问题讨论还包括会伤感情的问题，例如对成果（和失败）的个人责任、信任、权力、权威、奖励和地位。
如果你真的想突破这些根深蒂固的困境，就需要采用新的思路进行组织设计。通过效仿生物和生态系统模式，你可以用相互依存的、一体化结构取代支离破碎的、各自为政的治理结构。在设计中整合“硬性”和“软性”结构，你可以使组织的“骨骼”和“血肉”重新相连。通过提高中层经理和一线经理的思考和行动能力，你就能帮助你的组织直面外部世界的多维现实。
建立重新设计的过程
进行这些基本变革时，大部分组织还是要继续为客户提供服务并且达到投资者的期望。不能因为重新设计就停止业务。因此我们把这一过程描述为“重新设计飞行中的飞机”，即一个在行动中学习的过程。
作为一位总裁，你将承受的不同寻常的工作强度、投入的不同寻常的努力和心血是与这项事业的重要性成正比的。让大家心中怀有共同愿景是调动员工积极性的核心过程，而设计组织的治理结构就是合理有效发挥这些积极性的核心过程。我们认为错误的设计是组织能够实现其目标、发挥其潜力的最大障碍。天才的赛车手和水手能让设计不佳的汽车和快艇在瞬间有最佳表现，但是他们最终会输给拥有设计完善的汽车和快艇的竞争对手。此处的挑战在于不但要有纸面上的最佳设计，你自己、你的高层管理队伍和低层经理们，需要每天都投入到使这些设计变成现实的努力中。
不要独自承担重新设计的工作。治理系统的存在本身就是为了包容和承受来自外部（例如股东、董事会、立法机构、客户和供应商）和内部（各职能部门、高层管理队伍的成员、一线经理、工会、员工和很有影响的内部联络人员）的巨大压力。所有这些人都有某种合法的权力指点企业的方向，而且他们可能说法不一。在典型的商业组织中，董事会、股东和无数外部团体（例如环境保护组织）都认为总裁应该始终对短期和长期效益负全责。总裁同时还面对着来自底下员工不断增长的对完美无瑕的领导的期望。举几个例子来说，他们希望总裁既有决断力又很民主，既坚强又富有同情心，既无所不知又善于从下层发掘真知灼见。在一个进行巨大变革的环境中，没有一个人能作为单一支点长期承受这些压力，他要么放弃改革，要么就精疲力尽。
这个图形代表了重新设计治理结构的6个主要因素。在“飞机”的前方是共同的抱负，它引导着飞机前进。其他4个因素涉及互相关联的“硬性”和“软性”治理结构的不同组合，都与组织所表述的志向目标一致。所以图中箭头显示的都是一个方向。在许多没有执行此处描述步骤的组织里，箭头都指向不同方向，因此飞机会在不同的取向中危险地摇摆。在飞机的“尾部”是特殊状况，一些可渗透的边界，由组织和环境之间的虚线表示。穿过边界的箭头显示对战略影响的开放性，这种开放性能帮助“飞机”形成一种适应多种取向而保持内部凝聚力的结构。
因此，你要做的第一件事就是培养高层管理队伍集体承受这些压力的能力。一起设计治理体系是培养这种能力的一个有力手段。再找一位你信任的辅导者，在整个重新设计的过程中，让他帮助协调团队进行必要的讨论，这样你就能解放出来，进行思考和参与。
共同的抱负
在你与你的高层管理队伍进行有关治理问题的对话时，每次都要有一个相关情境，这很重要。如果你们只是谈论权力分配或规则建立（两个都是“如何做”的问题），而没有针对成果的明确责任作为参照点（“是什么”），对话就无效率可言。因此，一开始就应该与高层管理队伍进行有关组织目标、愿景、价值观和指导原则的深入探讨。小心不要让这一艰巨的努力半途而废。不要满足于一些旨在激励他人的肤浅的愿景宣言。不论是对个人还是对集体而言，都要把注意力放在团队中每个成员关切的重要问题上，许多管理队伍达成了一些概念上的统一，但是并没有使大家通过这一工作紧密团结起来，挖掘出集体的潜力。
探讨愿景、价值观和志向目标的背景是企业的外部环境。企业组织需要完成任务，其目标不能完全是抽象的。你作为总裁的责任就是，在后继的对话中确保充分考虑外部环境这一因素，坚持重点和相关性。
让员工拥护共同的抱负（愿景、志向目标、价值观和指导原则）可能需要做大量的工作。那为什么要为此而努力呢？因为结果是物有所值的。如果员工都想去一个地方，享有同样的价值观，根据同样的指导原则工作，那么这些共同的抱负就能取代其他促进协作和团结的方法，如从上到下的监督和规则。如果有了共同热望和抱负，高层领导者就可以相应放松一些其他的权力和控制机制，而员工也可以在自己的领域里彼此得到一些自由。
共同的抱负也是不断给你指明方向和重点的参照点，让你在飞行时重新设计飞机；在你重新设计时，就是这种方向感起到了稳定作用。这很像推动飞机前进的发动机和螺旋桨：只要它们的设计和安装与飞机的其他部分协调，它们的冲力就能让飞机保持动态平衡。
对结果负责
一旦初步的愿景、价值观和其他指导思想确定下来，就可以利用它们进一步明确战略和必须取得的成果。与前一步骤相同，达成一致意见、建立责任制和伙伴关系的过程和结果一样重要。尽你所能鼓励人们站出来，主动要求对他们个人很重要的特定结果负起责任。如果可能的话，避免单方面分配责任。责任的意思是“自由地站起来，算做一员”，即指从前罗马的议员站起来，走过议院的地板，投下对某项措施的赞成票，这同时表明了如果措施被通过，他们会执行这一措施的“立场”和承诺。让人们用自己的力量承担对他们很重要的责任，鼓励他们向团队说明该责任对他们重要的原因，并表述他们实现目标的决心。这一方法之所以可行就是因为基于一致的、坚实的抱负而作出的投入。
一旦针对结果的责任明确化，团队中每个成员的目标和现实都应该让团队中的其他成员熟记在心。这是团队形成真正伙伴关系的基础。然后每个合作伙伴都能怀着创新的信念行动起来，但是他们会同时关注其他成员的愿望和关心的事物，并且在优化自己的业务和集体业务时，本能、明确地将这两者考虑进来。
资源和决策
在高层管理队伍中，结果责任制所形成的伙伴关系成为设计权力系统的基础或环境。权力系统能使你的团队调用必要资源并作出“管理”决定，是你的团队能完成其所负责任务的必要系统。培训你的团队成员以合作伙伴的方式工作，首先在自己的层次，然后在下面层次建立横向的联系网，以在“引导”组织取得特定成果时优化使用资源。如果这些同事能在相互依存的基础上建立积极的协同关系，那么你就可以改变常规做法——“把难作决定的负担转移”，最终推给总裁的通常做法。
这对所有涉及的人都有益。对于大多数高层经理来说，如果他们能学会作出决定的技巧，在不滥用权力、不会引起权力冲突的烦恼的情况下，他们是愿意自己作出决定的。而且如果他们能够学会合作，解决方案和决策的质量会得到进一步提高。你也不用再扮演所罗门的角色了，即在各种选择方案中用你至高无上的权力作出抉择。
“所罗门”角色不但耗费精力，而且容易导致武断的、片面的决定，因为内部的复杂性没有在传递到上层的信息中表达出来。这些决定还会在下层制造破坏和不团结。即使是在最好的情况下，你也能想到在你的决定中“受损”的一方的勉强性，这最终会导致你的决定得不到有效的贯彻。
最后，培养跨区域决策的习惯，会直接有助于突破性的创新。没有高度的互动性，这些创新是不可能发生的。
有两种机制可以用来帮助建立加强横向联系网的“流动网络”组织设计。第一种机制是治理委员会，吸收相关的其他成员参与跨领域的方向性决策，这些决策对成功至关重要。治理委员会还能如高层领导者一样，进一步分担和承受总裁的压力。为了他们能更有效地工作，你应该告诉他们那些压力是什么。（从那些让你夜不能寐的事情开始！）你将获得的支持是值得你冒披露更多信息的风险的。
壳牌石油公司在其重新设计过程中成立了治理委员会，参见第295页。
第二种机制是尽量减少规则。从历史上来看，大型组织一直依赖规则和标准的操作步骤以保证各部门的效率和生产力，从研发部、制造部到销售部、服务部和后勤部。但是如哈克和其他人指出的那样，制定许许多多旨在覆盖所有情况的详细规则，可能会导致一些在客户或其他局外人看来荒唐的行为，因为各个层次的员工都觉得应该停止思考，只需要严格执行规定。在迅速变化或全球分散经营的环境中，效率（此处的定义是用一种方法，只有一种正确的方法做事）的好处应该让路给效能（此处的定义是根据环境的需要，用许多方法做正确的事情，达到目的）。
高层管理队伍需要投入大量的工作来制定和完善一套简要的基本指导原则，这些指导原则可以引导制定尽可能少的关键原则。这项工作非常艰巨，许多团队半途而废，留下林林总总一堆规章，最终导致组织成员的主观随意性反应。另外，组织也需要在基层部门建立渠道，评估规则和政策，将它们与组织的战略方向和核心价值观联系起来，并让上层领导者能听到这些评论和意见。在理想的情况下，在制定新规则及其背后的指导原则时，人们会很兴奋，因为它们将是提供新的反馈的渠道。在一些组织里，规则确实起到了这样的作用。
在生产纺织品的戈尔公司，“自由”这一愿景引出了其唯一的一条称为“吃水线”的原则。员工把企业当做一艘船，大家一起在上面航行。如果某人一个不小心，在船的吃水线之上弄了个洞，是不会导致灾难的。毕竟，所有的创新组织都留有犯错误的余地。但是吃水线之下的洞却会使大船沉没。因此吃水线原则说明，“对于任何可能严重危及成功、信誉和企业生存的行动，员工将向适当的、能分担采取这次行动责任的同事咨询。”除此之外，不再需要其他规则了。
能力和技巧
许多高层管理者可能认为，在探讨治理问题时讨论技巧和能力是风马牛不相及的。但是我们认为其中有巨大的相关性。没有技巧和能力这一核心，其他设计要素会像被刺破的气球一样，蜕变成毫无生气的机械元素。
你和你的高层管理队伍是进行技巧和能力开发的最重要因素。如果你自己都没有成长和变化，就不要过高期望你的手下人做出什么了，当然除了更多的焦躁和冷嘲以外。实际上，如果没有考虑改变你自己的行为这一艰巨任务，就最好不要和大家讨论这一问题。
有关此问题的详细探讨，参见第260页的“高层领导者应作的反思”。
一些知名公司，如可口可乐、壳牌石油和英国石油公司，已经意识到了这一点，因此它们会给其经理提供所需的新的工具。其中许多工具与组织学习的五项修炼相关。其目的是使经理人超越仅仅容忍模棱两可，去探寻和理解其深层原因，并能够采取有效的行动，对系统行为施加影响。
测评和激励
在你的职业生涯中，你无疑会注意到治理体系这个领域存在着许多不规范行为。会对重新设计工作造成破坏的最常见的做法是：
■过分强调个体测评和激励制度会使人们忽视团队和组织的相互依存关系，更不用说落实到团队行动上了！
■公开的测评和激励制度与“如要引起注意并且出人头地，你在这里真正需要做的事情”（测评和激励的“潜规则”）之间的不一致。
■测评和激励工作只注重短期表现，犯错误就要惩罚，基本不给学习、合作和探索留出时间、金钱和空间，不考虑在学习过程中也会犯错误。
在重新设计测评和激励制度时要大胆。对于你真正需要多少正式的外部控制要尤其深思熟虑。我们曾经合作过的一家名列《财富》杂志500强的公司的财务部门作过一个测算：对财务控制系统的成本与他们试图控制的风险进行比较。结果是他们控制所需的成本是他们试图控制的风险的成本的5倍！如你预料的那样，他们大量减少了在控制上的投资，而结果使业务部门的绩效和责任感得到了很大提高。
有关重新设计测评和激励制度的一些方法，参见第八章（第518页）和对托马斯·B·威尔森著作的介绍（第296页）。
不过，作为重新设计治理制度过程的一部分，还是可以采用一种相对直截了当的方法来取得进展。首先，协调其他的因素（责任、决定、技能等）。然后作出一份你认为恰当的测评和激励制度草案，公开让大家评论。让大家告诉你哪些地方不恰当（大家一定会的，而且比你需要的更具体，但这没什么关系）。收集所有的反馈，然后开始实施新制度。告诉大家至少在测评的两个周期内，该制度不会发生变动。通常这意味着至少一年。并且明确一点：大家还可以继续指出制度的疏漏之处（他们会的），你会继续收集反馈，但在年底之前（即再次重新设计之前），你不会采取新的措施。这种态度可以减少会对改革造成不良影响的不断的摩擦和不满情绪。
可渗透的边界和多维度适应力
所有这些因素如果能得到良好设计考虑，就能建立一个自然会产生团结和奉献精神的组织。但要掌握现实的多维特性，仅仅这些还是不够的：还需要同时照顾到职能的、地区的、以产品为主导的以及其他必须完成的事务的要求。我们曾见到有的企业通过建立“可渗透的边界”而成功地解决了这一问题。它们专门创建了跨内部边界的、紧密的横向联系点，激励经常的双向交流和学习。例如，ABB是一个包括60家公司的网络。这个网络通过许多委员会联系在一起，包括最高层的一个执行委员会，联系某个国家内所有公司的国家委员会，负责每个业务领域的委员会以及跨越业务领域的职能协调团队。另外，通过经常的互访、四处旅行推动协作关系的资深管理人员，以及ABB覆盖全球的阿博卡斯信息系统，增强了人们的联系。
与此类似，为了缩短产品推向市场的时间（减少几个月甚至几周都是非常宝贵的），许多公司，如惠普、本田、强生和索尼，会定期把不同职能部门的人召集在一起，给他们明确的特权，但却给很少的预算，这要求他们——实际上是强迫他们，想办法发现和共享资源，那些资源很可能是其中某个部门“所有”的。另有一些公司，如克莱斯勒，在创造与供应商的共生关系方面做得非常出色。克莱斯勒的供应商竟然搬进了克莱斯勒的工厂，而且在合约期内会一直待在那里。一些欧洲公司，如赫斯特、飞利浦和大众汽车，都非常善于利用大学和科研机构的技术力量，帮助进行产品开发和其他研究工作。
你是否能在可渗透边界方面取得成功，还取决于你的业务运作心智模式的灵活性。例如，你可能有这样的观点：每增加一个重要方面的绩效表现，就要在治理体系中增加一个新部分，要么是对该层次负全责的一位高层经理，要么是一个专门的部门，或者两者都要。这是许多组织在决定加强某方面的工作（如质量、信息技术管理）后，所采取的措施。在组织想将重点不但放在市场部，还想重点发展生产管理，或职能管理部门（如制造和研发部）。这时，组织也会采用这种措施：设立对各个维度各负其责的高层经理和部门。这对各个部门的绩效来说没有问题，但给整个体系带来了许多问题。高级职位的增加使得管理费用大幅上涨。随着需要协调的部门数增加，部门间的协调工作更加复杂。而且，组织转移焦点维度（如果组织战略要求的话）也会更加困难，因为目前投身于其他部门的人会感到没有安全感。
你可以不建立新的机构而投入新的技能开发。特别是如系统思考这样的技能，它有助于人们处理多方面的事务，而不是只驻足在一个部门。如果这些技能与跟踪各维度之间的协调措施以及对协调的奖励结合使用，那么组织就不但能团结一致履行某一种责任，而是同时履行许多种责任。许多管理团队通过让管理者戴多顶帽子而成功地达到多重目标。一顶帽子是对一项业务或一个地区的责任，这只是整体的一部分。另一顶帽子是对一个流程或战略项目的责任，这种责任涉及整个组织，例如安装覆盖全企业的信息系统，或提高质量流程。这样，管理人员通过涉及整个组织的活动会对整体局面有清楚了解，而且也使大家不得不互相依靠，因为组织范围的活动对所有的部门都有利。
通过责任分配达到的互相依存，是向正确方向迈出的一大步。但即使如此，还是会有矛盾存在，因为管理人员也可能彼此竞争，以证明自己负责的组织活动进行得最好！与我们合作过的一个领导班子因此在会议上使用了一种“两面旗帜”技巧。每个成员有两面旗，可能是一面红色，一面绿色。绿旗代表超越任何管理人员责任要求的真正的组织视角，不论是针对组织的一个部门，还是针对组织范围内的一项活动。红旗代表某个管理人员具体责任的视角。想讲话时，管理人员用旗子，而不是用手示意。但他们要求讲话前必须考虑：他们是在从超越自己负责的组织视角讲话，还是从自己的责任视角讲话？当然，他们应该代表自己所负责任的视角，因此如果他们举红旗，没有人会批评他们。但从整体来说，团队必须看到许多绿旗的观点，因为那样才能理解各个部分在整体组织中的交互作用。非常了不起的是，通过使用这个简单工具，探讨内容更加丰富，冲突也显著减少，因为团队在用多个视角考虑问题。
随着地理边界和工业划分的模糊化，商业组织更加需要在互相联系和依存的、由资源和人力构成的网络中提高工作能力，这样才能适应世界飞速的变化。竞争对手可以变成合作伙伴，可以在未曾料想的领域中找到市场，随着员工跨边界工作，更好的供应来源可以加入到网络中。如同生物和生态系统一样，富有效率的组织必须学习如何在不断渗透的边界（内部的和外部的）环境中工作。通过帮助你的组织获得此处描述的能力，你可以让你的组织准备好面对下一轮的发展，让组织的员工接受令人鼓舞的挑战，在出色的组织设计的基础上，创造公司的未来。